http___en.m.wikipedia.org_wiki_Kanban__development_.xml
1.1 2.1 2.2 2.3 3.1 4.1 5.1 6.1 6.2 7.1 7.2 7.3 8.1 9.1 10.1 10.2 11.1 12.1 12.2 12.3 13.1 14.1 14.2 14.3 14.4 15.1 16.1 17.1 18.1 18.2 19.1 20.1 20.2 20.3 20.4 20.5 21.1 22.1 22.2 22.3 22.4 23.1 24.1 24.2 25.1 26.1 26.2 26.3 26.4 27.1 28.1 29.1 30.1 30.2 30.3 30.4 31.1 32.1 33.1 34.1 35.1 36.1 36.2 36.3 37.1 37.2 37.3 38.1 39.1 40.1 41.1 42.1
Канбан (разработка на софтуер) Канбан (на японски: かんばん) е метод за управление на интелектуалната дейност, който набляга на доставката точно на време, без същевременно членовете на екипа да са пренатоварени. При този подход процесът - от дефинирането на задачата до доставянето на продукта, е изложен на показ за участниците в него, а същевременно разработчиците на софтуера взимат работни задачи от така наречената „опашка“. Канбан може да бъде разделен на две части: - Канбан - Система за визуално управление на процеси, която указва какво да се произведе, кога да се произведе и какво количество да бъде произведено. - Методът Канбан - Подход за постепенно, еволюционно подобряване на процесите в една организация. Методът Канбан[редактиране | edit source] Името „Канбан“ произлиза от японски език и буквално преведено означава „сигнална карта“. Методът, както е формулиран от Дейвид Андерсън[1] [2], е подход на постепенна, еволюционна промяна на процесите и системите в организацията. Използва система, при която се ограничава количеството на текуща работа във всеки един момент от работния процес, а допълнителни задачи могат да се поемат едва тогава, когато е възможно да има работен прогрес върху тях. Този подход е основен механизъм за разкриване на системни операционни проблеми и стимулиране на взаимопомощта, с цел продължително подобряване на системата. Методът Канбан е кръстен на едноименната система за ограничени задачи в процес на работа. Канбан методологията е свързана с четири базови принципа: - Започни с това, което правиш сега - Канбан не определя специфичен набор от роли и стъпки. Методът започва с ролите и процесите, които са на разположение и стимулира продължителни, нарастващи и еволюционни промени в системата. - Съгласявай се да преследваш постепенни еволюционни промени - Организацията (или екипът) трябва да се съгласи, че продължителните, нарастващи и еволюционни промени са начинът да се правят подобрения в системата. Внезапните промени може да изглеждат по-ефективни, но имат по-висок шанс за провал, поради съпротива и страх в самата организация. Канбан методът окуражава продължителните, малки и постепенни промени в текущата система. - Уважавай текущите процеси, роли, отговорности и титли. - Възможно е към момента организацията да има някои елементи, които работят приемливо и заслужават да бъдат запазени. Но трябва да търсим разсейване на страха, за да се установяват и бъдещи промени. Съгласявайки се да се уважават текущите роли, отговорности и работни титли, се елиминират началните страхове. Това би ни позволило да придобием по-широка подкрепа за нашата Канбан инициатива. - Лидерство на всички нива - Лидерски действия трябва да се окуражават на всички нива в организацията от индивидуални участници до старши мениджъри. Шест основни практики[редактиране | edit source] Андерсън идентифицира и пет ключови свойства, които са наблюдавани във всяко успешно имплементиране на метода Канбан. По-късно тези пет са преименувани на практики и са увеличени с допълнителна шеста. - Визуализирай - Работният процес при интелектуалната дейност е присъщо невидим. Визуализирането на потока на работа е ключов за разбирането на това как върви работата. Без разбиране на работния процес, направата на правилните промени е по-трудна. Познат метод за визуализиране на работния процес е използването на стена с колони и карти. Колоните представляват различните състояния или стъпки на работния процес. - Ограничавай задачите, които са "в процес на работа" - Ограничаването на задачите, които са "в процес на работа" гласи, че трябва да се имплементира система за поемане („теглене“) на задачи, касаещи части от работния процес или целия работен процес. Тази система ще действа като един от основните стимули за продължителни, постепенни промени в системата. Системата може да се имплементира като канбан система, CONWIP система, DBR система или друга разновидност. Критичните елементи са, че текущата работа във всеки един етап от работния процес е лимитирана и нови задачи се „изтеглят“, когато има наличен капацитет в ресурса до достигане на лимита за все още незавършена работа. - Управлявай потока на работа - Процесът на работа през всеки етап трябва да бъде следен, измерван и докладван. Чрез активно управление на процеса може да бъде оценено дали продължителни, постепенни промени в системата ще имат положителни или отрицателни ефекти. - Уточнявай изискванията - Докато механизмът на даден процес не е стриктно разяснен, често може да е невъзможно да се обсъжда подобрението му. Без точно разбиране на това как нещата работят и как работата трябва да бъде свършена, всяка дискусия може да бъде емоционална и субективна. Когато на лице е коректно и точно разбиране, е възможно да се премине към по-рационално, емпирично и обективно дискутиране на проблемите. Това прави установяването на консенсус около предложенията за подобрение по-вероятен. - Използвай обратна връзка - Организациите, които не са въвели второ ниво на обратна връзка, оценяване на операциите, като цяло не са засвидетелствали подобрения отвъд локалното отборно ниво. - Усъвършенствай съвместно, еволюирай експериментално (използвайки модели и научни методи) - Методът Канбан окуражава малки, продължителни и еволюционни промени, които остават. Когато екипите споделят еднакво разбиране на работните теории, работния процес и рисковете, е по-вероятно за тях да изградят споделени разбирания за даден проблем и да предложат действия за подобрение, с които да се съгласят. Методът предлага използването на научен подход за въвеждането на продължителни, постепенни и еволюционни промени. Методът не определя специфичен научен подход, който да се използва. Основни използвани модели са: - Теорията на ограниченията (Theory of constraints) (изучаване на така наречените bottlenecks или пречки) - Lean моделът (базиран на концепцията за „прахосване“) Виж още[редактиране | edit source] Източници[редактиране | edit source] - ↑ Anderson, David. Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results. Prentice Hall, September 2003. - ↑ Anderson, David. Kanban - Successful Evolutionary Change for your Technology Business. Blue Hole Press, April 2010. Външни препратки[редактиране | edit source] - Aspects of Kanban by Karl Scotland, Retrieved on 2011-02-17 - De-mystifying Kanban by Al Shalloway of Net Objectives - Kanban Applied to Software Development: from Agile to Lean - What is Best, Scrum or Kanban?
1.1 1.2 2.1 3.1 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 6.1 6.2 6.3 7.1 8.1 8.2 8.3 9.1 10.1 10.2 10.3 11.1 12.1 13.1 14.1 15.1 16.1 16.2 16.3 17.1 18.1 18.2 18.3 18.4 19.1 20.1 20.2 21.1 22.1 22.2 22.3 23.1 24.1 25.1 26.1 26.2 26.3 27.1 28.1 29.1 30.1 31.1 32.1 33.1 34.1 35.1 36.1 36.2 36.3 37.1 37.2 37.3 38.1 38.2 38.3 39.1 40.1
Kanban is a method for managing knowledge work with an emphasis on just-in-time delivery while not overloading the team members. In this approach, the process, from definition of a task to its delivery to the customer, is displayed for participants to see and team members pull work from a queue. Kanban in the context of software development can mean a visual process management system that tells what to produce, when to produce it, and how much to produce inspired by the Toyota Production System[1] and Lean manufacturing.[2] The Kanban methodEdit The name 'Kanban' originates from Japanese[看板], and translates roughly as "signboard" or "billboard". It was formulated by David J. Anderson[3][4] as an approach to incremental, evolutionary process and systems change for organizations. It uses a work-in-progress limited pull system as the core mechanism to expose system operation (or process) problems and stimulate collaboration to continuously improve the system. It is rooted in four basic principles: - Start with existing process - The Kanban method does not prescribe a specific set of roles or process steps. The Kanban method starts with existing roles and processes and stimulates continuous, incremental and evolutionary changes to the system. The Kanban method is a change management method. - Agree to pursue incremental, evolutionary change - The organization (or team) must agree that continuous, incremental and evolutionary change is the way to make system improvements and make them stick. Sweeping changes may seem more effective but have a higher failure rate due to resistance and fear in the organization. The Kanban method encourages continuous small incremental and evolutionary changes to your current system. - Respect the current process, roles, responsibilities and titles - It is likely that the organization currently has some elements that work acceptably and are worth preserving. The Kanban method seeks to drive out fear in order to facilitate future change. It attempts to eliminate initial fears by agreeing to respect current roles, responsibilities and job titles with the goal of gaining broader support. - Leadership at all levels - Acts of leadership at all levels in the organization, from individual contributors to senior management, are encouraged. Kanban Method's six core practicesEdit Anderson identified five core properties that had been observed in each successful implementation of the Kanban method.[4] They were later relabeled as practices and extended with the addition of a sixth. - Visualize - Visualising workflows supports proper understanding of changes planned and helps to implement them according to this plan. A common way to visualise the workflow is to use a card wall with cards and columns. The columns on the card wall represent different states or steps in the workflow. - Limit work in progress - Limiting work-in-process implies that a pull system is implemented on parts or all of the workflow. The pull system acts as one of the main stimuli for continuous, incremental and evolutionary changes to the system. The pull system can be implemented as a kanban system, a CONWIP system, a drum-barrel-rope system, or some other variant. The critical elements are that work-in-process at each state in the workflow is limited and that new work is “pulled” into the new information discovery activity when there is available capacity within the local WIP limit. - Manage flow - Each transition between states in the workflow is monitored, measured and reported. By actively managing the flow the continuous, incremental and evolutionary changes to the system can be evaluated to have positive or negative effects on the system. - Make policies explicit - Until the mechanism of a process is made explicit, it is often hard or impossible to hold a discussion about improving it. Without an explicit understanding of how things work and how work is actually done, any discussion of problems tends to be emotional, anecdotal and subjective. With an explicit understanding it is possible to move to a more rational, empirical, objective discussion of issues. - Implement feedback loops - Organizations that have not implemented the second level of feedback - the operations review - generally do not see process improvements beyond a localized team level. - Improve collaboratively, evolve experimentally (using models and the scientific method) - The Kanban method encourages small continuous, incremental and evolutionary changes that stick. When teams have a shared understanding of theories about work, workflow, process and risk, they are more likely to be able to build a shared comprehension of a problem and suggest improvements which can be agreed to by consensus. The Kanban method suggests using a scientific approach to implement continuous, incremental and evolutionary changes. Common models used are: - Theory of constraints (the study of bottlenecks) - Deming System of Profound Knowledge (a study of variation and how it affects processes) - Lean economic model (based on the concept of elimination of "waste" (or muda, muri and mura)). Kanban board exampleEdit See alsoEdit ReferencesEdit - ^ Toyota Production System Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production - ^ The Machine That Changed the World - ^ Anderson, David (September 2003). Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results. Prentice Hall. - ^ a b Anderson, David (April 2010). Kanban - Successful Evolutionary Change for your Technology Business. Blue Hole Press. - ^ Jasper Boeg (2012-02). "Priming Kanban" (in English). InfoQ. External linksEdit - Open Kanban, an open source version of the method for software development