http___www.ted.com_talks_margaret_heffernan_dare_to_disagree_transcript_language_hr_1.xml
1.1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 6.1 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.1 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12.1 13.1 13.2 13.3 14.1 14.2 16.1 17.1 17.2 17.3 18.1
An epidemic hidden in plain view Margaret Heffernan begins her TEDGlobal talk by telling us a story: In Oxford in the 1950s, there was physician named Alice Stewart who was fascinated with the new science of epidemiology. She realized, as a scientist does, that the way to prove herself was to find a hard problem and solve it. The problem she chose was the rising incidence of childhood cancer. Most diseases correlate with poverty, but the childhood cancer of the time was affecting mainly affluent children. She had difficulty getting funding, so she knew that she had only one shot at collecting data. She had to ask every question she could think of. In a blizzard of data, one thing stood out, says Heffernan, “with a statistical clarity most scientists could only dream of.” By a ratio of 2 to 1, the children who had cancer were born to mothers who were x-rayed when pregnant. That flew in the face of the conventional theory, that x-rays were safe up to a point. It also flew in the face of the conventional wisdom that new technology doesn’t harm people, and that doctors definitely don’t harm people. And no practicing doctor, it turned out, wanted to hear it. It was 25 years before x-raying pregnant women was abandoned in the US and UK. “The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying but nothing changed. Openness alone can’t drive change.” Thinking by arguing How did Alice know she was right? Heffernan tells us about Alice’s collaborator, a statistician named George. He was the oposite of her in all ways. But, Heffernan points out, he said an amazing thing for a collaborator: “My job is to prove that Dr. Stewart is wrong.” He actively tried to find ways of crunching the data that would “create conflics around her theories,” to do everything he could to show she was wrong. This is what gave her the confidence that she was right. “How many of us,” asks Heffernan, “dare to have such collaborators?” This kind of thinking is difficult. It takes “finding people who are very different from ourselves. We have to seek out people with different backgrounds, different experiences, and different ways of thinking, and we have to engage with them.” This, she says, takes a lot of patience and energy. Heffernan has come to think that it’s so difficult “that it’s a kind of love.” This is difficult enough one-to-one, but most problems come from people in organizations. “How do organizations think? Well, for the most part, they don’t.” They can’t think, she says, because the people in them are afraid of speaking up, afraid of conflict. A survey said that 85% of people in companies felt there were serious problems that they were afraid to talk about. Heffernan thinks of this as a huge problem. “Organization can’t do what George and Alice did. They can’t think together.” She once worked with an executive for a medical device company. The executive thought the device they were working on was too complicated, and consequently not safe. But no one else seemed afraid, so he was afraid to articulate his doubts — worrying he might look stupid. But it turns out that, when he finally found a way to raise that concern, everybody else had the same questions and doubts. “Yes,” she says, “there was a lot of debate and argument, but it allowed everyone around the table to be creative.” How do we make this easy? She thinks we need to be teaching these skills early and throughout a person’s education. “The biggest problems that we face mostly don’t come from information that is secret, or hidden. It comes from information that is freely available out there, but we are wilfully blind to because we don’t want to handle the conflict that it provokes.” She closes with a call to arms: “The truth won’t set us free until we develop the skill, the talent, and the moral courage to use it. Openness isn’t the end, it’s the beginning.” In a short Q&A afterward, host Chris Anderson asks, “Is there anything people in charge of organizations can do to encourage this kind of behavior?” Heffernan replies that you have to celebrate the people who question their own leaders. “The sad truth is that as the CEO you mostly don’t know what’s going on, because no one will tell you. You have to cultivate and cherish the people who do.” Photos: James Duncan Davidson
1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 10.11 10.12 10.13 11.1 11.2 11.3 11.4 12.1 12.2 12.3 12.4 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7 16.8 16.9 16.10 16.11 16.12 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 17.6 18.1 18.2 18.3 18.4 18.5 19.1 19.2 19.3 19.4 19.5 20.1 20.2 20.3 21.1 21.2 21.3 21.4
Transcript Translated by Senzos Osijek Reviewed by Suzana Barić 0:11 U Oxfordu je 1950-ih bila odlična doktorica koja je bila jako čudna, imenom Alice Stewart. Alice je bila čudna djelomično zato, naravno, što je bila žena, a to je bilo dosta rijetko u 1950-ima. I bila je genijalna, bila je jedna od, u njezino vrijeme, najmlađih članica koja je izabrana za Kraljevsko društvo liječnika. Bila je neobična i zato što je nastavila raditi nakon što se udala i nakon što je imala djecu, pa čak i nakon što se rastala i postala samohrani roditelj nastavila je s radom u medicini. 0:43 Bila je zanimljiva zato što je bila zaista zainteresirana za novu znanost koja se razvijala, epidemiologiju, znanost o obrascima u bolesti. Ali, kao i svaki znanstvenik, željela je ostaviti svoj trag; trebala je pronaći težak problem i riješiti ga. Težak problem koji je Alice odabrala bilo je povećanje slučajeva raka u djece. Većina bolesti je u korelaciji sa siromaštvom, ali u slučaju dječjeg raka, djeca koja su umirala najčešće su dolazila iz bogatih obitelji. Htjela je znati što bi moglo objasniti ovu anomaliju. 1:23 Alice je imala problema pri dobivanju sredstava za svoje istraživanje. Na kraju je dobila samo 1,000 funti od priznanja Lady Tata Memorial prize. To je značilo da je znala kako ima samo jednu priliku za prikupljanje podataka. Nije imala pojma što tražiti. To je stvarno bilo kao tražiti iglu u plastu sijena pa je pitala sve čega se mogla sjetiti. Jesu li djeca jela kuhane slatkiše? Jesu li pila obojena pića? Jesu li jela ribu i krumpiriće? Imaju li vanjske ili unutarnje vodovodne cijevi? U kojoj dobi su krenula u školu? 1:54 Kada su se njezine grafitne kopije upitnika počele vraćati, jedna i samo jedna stvar je iskakala sa statističkom jasnoćom o kakvoj većina znanstvenika može samo sanjati. U omjeru dva prema jedan, djeca koja su umrla imala su majke koje su bile snimane rendgenskim zrakama tijekom trudnoće. To istraživanje je proturječilo konvencionalnoj mudrosti. Konvencionalna mudrost smatrala je da je sve sigurno do određene točke, praga. Proturječilo je konvencionalnoj mudrosti koja je bila vrlo entuzijastična zbog nove tehnologije tog vremena, a to je rendgenski uređaj. A proturječilo je i ideji liječnika o sebi samima, a to je da su oni ljudi koji pomažu pacijentima, a ne štete im. 2:46 Ipak, Alice Stewart požurila je s objavljivanjem svojih prvih otkrića u The Lancetu 1956. Ljudi su se jako uzbudili, pričalo se o Nobelovoj nagradi i Alice se zbilja žurila pokušati proučiti sve slučajeve raka u djetinjstvu koje je mogla pronaći prije nego što nestanu. Zapravo se nije morala žuriti. Tek punih 25 godina kasnije su Britanci i britanske i američke medicinske ustanove napustile uporabu rendgena na trudnicama. Podaci su bili tamo, javni i slobodni, ali nitko nije htio znati. Tjedno je umiralo po jedno dijete, ali ništa se nije mijenjalo. Dostupnost podataka javnosti ne može samo pokrenuti promjenu. 3:44 Tako je 25 godina Alice Stewart vodila veoma veliku bitku. Kako je znala da je u pravu? Imala je odličan model razmišljanja. Radila je sa statističarem Georgeom Knealeom i George je bio sve što Ailce nije. Alice je bila otvorena i društvena, a George je bio povučen. Alice je bila topla, jako suosjećajna sa svojim pacijentima. George je više volio brojeve nego ljude. Ali je rekao nešto fantastično o njihovom radnom odnosu. Rekao je: "Moj posao je da dokažem kako je dr. Stewart u krivu." Aktivno je pokušavao dokazati da je hipoteza pogrešna. Tražio je drugačije poglede na njezine modele, njezine statistike, drugačije načine razumijevanja podataka kako bi pokazao da je u krivu. Vidio je svoj posao kao stvaranje sukoba oko njezinih teorija. Zato što je jedino ne mogavši dokazati da ona nije u pravu, George mogao dati Alice pouzdanje koje je trebala kako bi znala da je u pravu. 4:55 To je fantastičan model suradnje – partneri koji razmišljaju i ne slažu se oko svega. Pitam se koliko nas ima ili koliko bi nas se odvažilo na takvu suradnju. Alice i George su bili dobri u neslaganju. Vidjeli su to kao način razmišljanja. 5:21 Što je potrebno za takvo konstruktivno neslaganje? Prije svega, potrebno je pronaći ljude koji su drugačiji od nas. To znači da moramo odoljeti neurobiološkom porivu, zbog kojeg uglavnom preferiramo ljude poput nas, i to znači da moramo tražiti ljude s različitom pozadinom, različitim disciplinama, različitim načinom razmišljanja i različitim iskustvima, a potrebno je i pronaći način za radi s njima. To zahtijeva dosta strpljenja i dosta energije. 5:57 Što više razmišljam o ovome, to više mislim da je to jedan oblik ljubavi. Zato što jednostavno nećete uložiti toliko energije i vremena ako vam nije stalo. To znači da moramo biti spremni promijeniti svoje mišljenje. Aliceina kćer mi je rekla kako svaki put kada bi se Alice suočila s kolegom znanstvenikom, navodili su je da razmišlja i razmišlja i ponovno razmišlja. Rekla je: "Moja majka nije voljela svađe, ali je bila stvarno dobra u njima." 6:35 To je jedna stvar koja se radi u jedan-na-jedan odnosima. Ali najviše me čudi to da najveći problemi koje susrećemo, mnoge od najvećih katastrofa koje smo doživjeli, uglavnom nisu došli od pojedinaca, već od organizacija od kojih su neke veće od država, mnoge od njih su sposobne utjecati na stotine, tisuće pa čak i milijune života. Kako organizacija razmišlja? U većini slučajeva ne razmišlja. I to nije zato što ne žele, već zato što ne mogu. A ne mogu zato što su ljudi unutar njih previše uplašeni konflikta. 7:19 U anketama američkih i europskih direktora, čak 85% njih je priznalo da imaju problema ili briga na poslu koje se boje spomenuti. Boje se konflikta koji bi mogli proizvesti, boje se da će zapasti u raspravu koju neće znati kako riješiti i boje se da će izgubiti. 85% je zbilja velik broj. To znači da organizacije uglavnom ne mogu raditi ono što su George i Alice tako odlično radili. Ne mogu razmišljati zajedno. To znači da su ljudi poput mnogih od nas, koji su vodili organizaciju, tražili najbolje ljude koje su mogli naći, ali nisu uspjeli dobiti ono najbolje od njih. 8:14 Kako razviti vještine koje trebamo? Zato što je potrebne i vještine i praksa. Ako se ne bojimo konflikta, moramo to vidjeti kao razmišljanje i zatim moramo postati jako dobri u tome. Nedavno sam radila s jednim direktorom koji se zove Joe, a Joe radi za tvrtku medicinskih uređaja. Joe je bio vrlo zabrinut oko uređaja na kojem je radio. Mislio je da je prekompliciran i da njegova kompleksnost stvara mjesto za pogreške koje bi mogle stvarno ozlijediti ljude. Bojao se da će nanijeti štetu pacijentima kojima je pokušavao pomoći. Kada je pogledao po svojoj organizaciji, nitko drugi nije bio zabrinut. Zato nije htio ništa reći. Naposljetku, možda su oni znali nešto što on nije znao. Možda će ispasti glup. Ali je i dalje brinuo zbog toga i brinuo je zbog toga toliko da je došao do točke kada je mislio kako je jedina stvar koju može učiniti napustiti posao koji voli. 9:21 Na kraju smo Joe i ja pronašli način kako da iznese svoje brige. I tada se dogodilo ono što se gotovo uvijek dogodi u ovakvoj situaciji. Ispalo je da su svi imali ista pitanja i dvojbe. I sada je Joe imao saveznike. Mogli su razmišljati zajedno. I, da, bilo je puno konflikta i rasprava i svađa, ali to je omogućilo svima za stolom da budu kreativni, da riješe problem i da promijene uređaj. 9:56 Joe je bio ono što bi mnogi smatrali zviždačem, osim što za razliku od gotovo svih zviždača on nije ekscentrik, već je strastveno odan organizaciji i višim ciljevima kojima je organizacija služila. Ali se bojao konflikta sve dok se na kraju nije više bojao tišine. I kada se usudio govoriti, otkrio je mnogo više toga u sebi i dao sustavu puno više no što je mogao zamisliti. I njegovi kolege ne misle da je ekscentrik. Smatraju ga vođom. 10:42 Kako možemo voditi takve razgovore lakše i češće? Sveučilište u Delftu traži da doktorandi pripreme 5 izjava koje su spremni obraniti. Zapravo nije važno o čemu su izjave, važno je da su kandidati spremni i sposobni usprostaviti se autoritetu. Mislim da je to odličan sustav, ali mislim da ako to ostavimo za kandidate za doktorat, premalo ljudi će raditi na tome i prekasno u životu. Mislim da ovim vještinama trebamo učiti djecu i odrasle svih stupnjeva razvoja ako želimo imati organizacije koje razmišljaju i društvo koje razmišlja. 11:29 Činjenica je da je većina najvećih katastrofa kojima smo svjedočili rijetko došla od informacija koje su tajne ili skrivene. Došle su od informacija koje su dostupne i vani, ali smo svojevoljno slijepi jer se ne možemo suočiti, ne želimo se suočiti s konfliktom koji uzrokuje. Ali kada se usudimo progovoriti ili kada se usudimo vidjeti i kada stvorimo konflikt, omogućujemo sebi i ljudima oko nas da razmišljamo na najbolji način. 12:10 Otvorene informacije su fantastične, otvorene mreže su nužne. Ali istina nas neće osloboditi dok ne razvijemo vještine, navike, talente, moral i hrabrost da je iskoristimo. Otvorenost nije kraj. Ona je početak.