http___proje.capital.com.tr_inovasyon-katalizoru-haberler_23227.aspx_1.xml
1.1 3.1 4.1 5.1 6.1 6.2 7.1 7.2 8.1 8.2 9.1 10.1 10.2 10.3 10.4 11.1 11.2 12.1 13.1 13.2 13.3 13.4 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 15.1 15.2 15.3 15.4 16.1 16.2 16.3 16.4 17.1 17.2 17.3 18.1 19.1 20.1 20.2 21.1 22.1 22.2 23.1 23.2 23.3 24.1 24.2 25.1 26.1
Magazine The Innovation Catalysts The Idea in Brief The Idea in Brief Many entrepreneurs want their start-ups to be like Apple—design driven, innovation intensive, wowing consumers with fantastic offerings. Unfortunately, that kind of success always seems to require a powerful visionary at the top, which few companies have. Scott Cook, a cofounder of Intuit, realized that innovative design could be generated from the ranks if the frontline troops were empowered to develop their own ideas. Intuit created a team of 10 “innovation catalysts” to help managers throughout the organization work on design initiatives. In a process known as Design for Delight, managers identify customer pain points through direct field research, brainstorm about how to reduce them, and swiftly prototype solutions. The impact on Intuit has been huge: Net Promoter Scores, revenue, and income have increased substantially over the past three years. Artwork: Josef Schulz, Halle rot #1, 2001, C-print, 98 x 124 cm One day in 2007, midway through a five-hour PowerPoint presentation, Scott Cook realized that he wasn’t another Steve Jobs. At first it was a bitter disappointment. Like many entrepreneurs, Cook wanted the company he had cofounded to be like Apple—design driven, innovation intensive, wowing consumers year in and year out with fantastic offerings. But that kind of success always seemed to need a powerful visionary at the top. This article is about how Cook and his colleagues at the software development company Intuit found an alternative to the Steve Jobs model: one that has enabled Intuit to become a design-driven innovation machine. Any corporation—no matter how small or prosaic its business—can make the same grassroots transformation if it really wants to. The Birth of the Idea Intuit’s transformation arguably began in 2004, with its adoption of the famous Net Promoter Score. Developed by Fred Reichheld, of Bain & Company, NPS depends on one simple question for customers: How likely are you, on a scale of 0 (not at all likely) to 10 (extremely likely), to recommend this product or service to a colleague or friend? “Detractors” answer from 0 to 6, “passives” answer 7 or 8, and “promoters” answer 9 or 10. A company’s Net Promoter Score is the percentage of promoters less the percentage of detractors. For the first couple of years, Intuit saw its NPS rise significantly, owing to a number of marketing initiatives. But by 2007 NPS growth had stalled. It was not hard to see why. Although Intuit had lowered its detractor percentage substantially, it had made little headway with promoters. Customer recommendations of new products were especially disappointing. Clearly, Intuit needed to figure out how to galvanize its customers. Cook, a member of Procter & Gamble’s board of directors, approached Claudia Kotchka, then P&G’s vice president of design innovation and strategy, for advice. Following their discussions, Cook and Steve Bennett, then Intuit’s CEO, decided to focus on the role of design in innovation at a two-day off-site for the company’s top 300 managers. Cook created a one-day program on what he called Design for Delight (D4D)—an event aimed at launching Intuit’s reinvention as a design-driven company. The centerpiece of the day was that five-hour PowerPoint presentation, in which Cook laid out the wonders of design and how it could entice Intuit’s customers. The managers listened dutifully and clapped appreciatively at the end, as they were supposed to; Cook was, after all, a company founder. Nevertheless, he was disappointed by his reception. Despite some interest in the ideas presented, there was little energy in the room. But although the main event fell flat, the one that followed did not. Cook had met a young consulting associate professor at Stanford named Alex Kazaks, whom he’d invited to present for an hour at the off-site. Like Cook, Kazaks began with a PowerPoint presentation, but he ended his after 10 minutes and used the rest of the time for a participatory exercise: The managers worked through a design challenge, creating prototypes, getting feedback, iterating, and refining. Comments Posting Guidelines We hope the conversations that take place on HBR.org will be energetic, constructive, free-wheeling, and provocative. To make sure we all stay on-topic, all posts will be reviewed by our editors and may be edited for clarity, length, and relevance. We ask that you adhere to the following guidelines. - No selling of products or services. Let's keep this an ad-free zone. - No ad hominem attacks. These are conversations in which we debate ideas. Criticize ideas, not the people behind them. - No multimedia. If you want us to know about outside sources, please link to them, Don't paste them in. All postings become the property of Harvard Business School Publishing The editors
1.1 2.1 3.1 4.1
STEVE COOK, 2007 yılının bir günü, 5 saatlik Powerpoint sunumunun ortasında kendisinin yeni bir Steve Jobs olmadığının farkına varmıştı. Bu algılama, başlangıçta bir hayal kırıklığı yaratmıştı. Çünkü Cook da tıpkı diğer pek çok girişimci gibi ortaklarıyla birlikte kurduğu şirketin, Apple gibi tasarım odaklı, inovasyonlarla dolu ve fantastik sunumlarıyla tüketicileri her an şaşkına çeviren bir şirket olmasını istiyordu. Oysa bu türden bir başarı için şirketin zirvesinde olağanüstü güçlü bir vizyonere gerek vardı. Bu makale, bir yazılım geliştirme şirketi olan Intuit'te Cook ve meslektaşlarının, Steve Jobs modeline nasıl bir alternatif geliştirdikleri hakkındadır: Yani Intuit'in nasıl tasarım motorlu bir şirket haline geldiğiyle ilgilidir. Ne kadar küçük veya sıradan olursa olsun herhangi bir şirket, eğer gerçekten istiyorsa aynı köklü dönüşümü gerçekleştirebilir. Bu fikrin doğuşu Intuit'in dönüşümü muhtemelen meşhur Net Promoter Score'u (NPS-Net Destekleyicisi Puanı) kullanmasıyla 2004 yılında başlamıştı. Bain & Company'den Fred Reichheld tarafından geliştirilen NPS, temel olarak müşterilere sorulan tek bir soruya dayanır: 0'dan (asla) 10'a (kesinlikle) kadar değişen bir puan cetvelinde, bu ürünü veya hizmeti arkadaşlarınıza veya meslektaşlarınıza tavsiye etme olasılığınız kaçtır? Burada 0 ile 6 arasında puan verenler "desteklemeyenler", 7 ile 8 arasında kalanlar "pasifler" ve 9 ile 10 puan verenler ise "destekleyenler" olarak kabul ediliyor. Bir şirketin Net Destekleyicisi Puanı ise destekleyenlerin yüzdesinden desteklemeyenlerin yüzdesinin çıkarılmasıyla hesaplanıyor. Intuit, ilk birkaç yıl içinde bir dizi pazarlama girişimi sayesinde NPS'in ciddi oranda arttığına şahit olmuştu. Ancak 2007 yılına gelindiğinde NPS artışı durmuştu. Nedenini görmek hiç de zor değildi. Intuit, her ne kadar destelemeyenlerin yüzdesini bir hayli düşürmüş olsa da destekleyenler tarafında çok az ilerleme kaydetmişti. Bilhassa yeni ürünlerinin tavsiye edilme oranları hayal kırıklığı yaratacak seviyelerdeydi. Intuit'in derhal müşterilerini nasıl heyecanlandırabileceğinin yolunu bulması gerekiyordu. Procter&Gamble'ın direktörler kurulu üyesi olan Cook, o zamanlar P&G'nin tasarım inovasyonu ve stratejisinden sorumlu başkan yardımcısı olan Claudia Kotchka'ya danışmaya gitmişti. Konuşmalarının ardından Cook ile o dönem Intuit'in CEO'su olan Steve Bennett, şirketin 300 üst düzey yöneticisiyle şirket dışında yapılacak iki günlük bir etkinlikte, inovasyonda tasarımın rolüne odaklanmaya karar vermişlerdi. Cook, kendisinin Zevk Verici Tasarım (D4D) dediği ve Intuit'in yeniden icat etme sürecini tasarım odaklı bir hale getiren bir etkinlik olan bir günlük bir program düzenlemişti. Günün en önemli olayı, Cook'un tasarım şaheserlerini gözler önüne serdiği ve bunların Intuit müşterilerini nasıl baştan çıkarabileceğini anlattığı 5 saatlik bir Powerpoint sunumuydu.Yöneticiler ise kendilerinden beklendiği üzere onu büyük bir dikkatle dinlemiş ve sunum bitiminde alkışlarıyla takdirlerini belli etmişlerdi; sonuçta Cook, bir şirket kurucusuydu. Ancak o aldığı tepkiden hayal kırıklığına uğramıştı. Sunulan fikirlere gösterilen ilgiye rağmen salonda çok az enerji vardı. Oysa ana etkinlik sıradan kalmasına rağmen ardından gelen hiç de öyle geçmemişti. Cook, bir ara Stanford'da Alex Kazaks isimli genç bir doçentle tanışmış ve onu bir saatlik bir sunum yapması için bu etkinliğe davet etmişti. Kazaks da tıpkı Cook gibi bir Powerpoint sunumu ile başlamış, ancak bu sadece 10 dakika sürmüş ve geri kalan zamanını katılımcı alıştırmalarına ayırmıştı. Yöneticiler bu süreçte, tasarım meydan okumaları, prototip yaratma, geribesleme alma, yeniden yapma ve rafine etme üzerinde kafa yormuşlardı. Grup resmen mest olmuştu. Bu sunumun ardından Cook, gayri resmi ortamlarda katılımcılardan gün boyunca süren oturumdan akıllarında nelerin kaldığını anlatmalarını istemişti. Verilen cevapların 3'te 2'si katılımcı alıştırmalar demişti. Bu tepki Cook'u düşünmeye zorlamıştı: Kendisi yeni bir Steve Jobs olmayabilirdi, ancak belki de bu şirketin zaten öyle birine ihtiyacı yoktu. Acaba birkaç araç, biraz koçluk ve uygulamayla bu şirketin temel kaynakları onun inovasyon ve müşteri tatmininde başarıyı yakalamasını sağlayabilir miydi?