Et bæredygtigt arbejdsmiljø bygger på moral og etik
15. sep, 14:00
Tilbage i 1880 skrev den amerikanske læge og biolog Horatio Curtis Wood Jr. om, at konsekvenserne af det moderne liv viser sig i en stadigt stigende mængde af nervesygdomme.
Tankevækkende nok har den galopperende psykiske sygelighed, som den blev beskrevet i begyndelsen af 1900-tallet, sit udspring i de samme årsager. Konstante forandringer, informations overload, teknologi og øget kommunikations hastighed. Sidst, men ikke mindst, de voldsomme krav til de mennesker, der lever under de vilkår som i dag.
Kimen blev lagt for længe siden til et konkurrence- præstations- og tempopræget miljø, som nu er blevet til det samfund, vi lever i på godt og ondt. Som mange mærker de psykiske konsekvenser af.
Det er en snebold, der har rullet i mere end halvandet hundrede år og som det tydeligvis ikke er lykkes at stoppe.
Det er den virkelighed, vi skal forsøge at imødekomme med det bæredygtige arbejdsliv.
Det bæredygtige arbejdslivs to grundpiller er etik og moral
Men er det bæredygtige arbejdsliv ikke bare gammel vin på nye flasker?
For hvad er forskellen på et bæredygtigt arbejdsmiljø, ”det gode arbejdsliv”, trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø?
For mig er forskellen til at få øje på.
Er det bæredygtige arbejdsliv ikke bare gammel vin på nye flasker?
Når det kommer til, hvordan det opleves af medarbejderne, er der ikke den store forskel.
Forskellen ligger i vejene og processerne derhen. Ikke mindst de grundlæggende piller som et bæredygtigt arbejdsmiljø er bygget på. Der er altså fundamentet til forskel.
Fundamentet til et bæredygtigt arbejdsmiljø er nemlig moral og etik, hvor det måske i andre tilfælde kunne handle om lovgivning, regulativer, resultater af overenskomst forhandlinger, ledelsesstil eller forordninger osv.
Det er en væsentlig forskel, for vi har nemlig ikke tilstrækkeligt med regler eller aftaler, der sikrer et godt og optimalt psykisk arbejdsmiljø. Vi har ikke præcise og konkrete retningslinjer der viser vejen til det gode arbejdsliv. Derfor er det ofte og langt hen ad vejen op til de enkelte ledere, hvordan de vil gribe arbejdet med trivsel an.
Erfaringer gennem de senere år har vist, at vi ikke løser samfundets stress problemer ved hjælp af teknikaliteter, som ledere ofte griber til, men kun gennem lederens etiske fordring. Arbejdsgivere og ledere må altså uselvisk gøre, hvad der tjener medarbejderne bedst. Ikke hvad der tjener produktiviteten bedst.
Hermed defineres det moralbegreb, vi snakker om her og som i sin enkelthed handler om at man altid må behandle et andet menneske, som noget unikt i sig selv og aldrig blot som et middel. Det vil sige, at det er uetisk at se et menneske som et middel til at opnå noget. Ligesom det er uetisk at bruge trivsel som et middel til at fremme produktiviteten og effektiviteten, frem for at skabe trivsel udelukkende med det formål at ens medmennesker skal trives.
Vi behandler vores medarbejdere godt, fordi det er en norm i vores kultur at behandle ens medmennesker det godt. Det er her vi ser den etiske fordring og den afhænger af den enkelte leder og arbejdsgiver vilje til at ville behandle medarbejdere det godt.
Medarbejdere må ikke være et middel
Man kunne også sige at der er menneskesynet til forskel. Man kan være ligeglad med, hvad der sker andre, så længe jeg har det godt og får det jeg vil have, frem for det menneskesyn, der tænker på helhedens bedste.
Man behandler sine medarbejdere godt, fordi man behandler sine medmennesker godt. Det er det bæredygtige, og det som fører til processer, der ikke slider på dem. For at sikre dette, må man i sagens natur også udvikle strukturer, der sikrer dette og som kan føres videre til næste generation af medarbejdere.
At arbejde med et bæredygtigt arbejdsmiljø tvinger os altså til at se på og udvikle strukturer, vilkår om man vil, hvor normen er, at ingen kommer til skade, hverken fysisk eller psykisk. Til modsætning for den ide, at produktivitets- og effektivitets mål har sine ofre. Danske virksomheder gør en kæmpe indsats for at undgå ulykker og uheld. Vi skal tilstræbe at udvikle den selv samme iver, når det kommer til de mentale ulykker.
At arbejde med et bæredygtigt arbejdsmiljø tvinger os altså til at se på og udvikle strukturer, vilkår om man vil, hvor normen er, at ingen kommer til skade, hverken fysisk eller psykisk.
Det er selvfølgelig ikke så ligetil at pege på de konkrete faktorer, der fører til et bæredygtigt arbejdsmiljø. Dels er der nogle spørgsmål, man som organisation kan stille sig selv, dels er der nogle grundlæggende præmisser, man er tvunget til at forholde sig til.
Det er vigtigt, at man ud fra erfaringer får afdækket, hvad der er de væsentligste barrierer, som skal håndteres for at det psykiske arbejdsmiljø kan blive taget lige så alvorligt som det fysiske.
Et andet væsentligt spørgsmål er hvad medarbejdere og ledernes bedste bud er til, hvordan man som organisation kan komme i gang med at arbejde mere systematisk og strategisk med det psykiske arbejdsmiljø. Frem for dialog på dialog.
Endelig kan man - og det er det svar jeg selv oftest savner - få spurgt ind til det som handler om topledelsens manglende fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Det svar står ofte og blafrer i vinden.
Afslutningsvis kan vi se på de præmisser, der vil skabe en god forudsætning for et bæredygtigt arbejdsmiljø. Det kan være et udtryk for den samlede konklusion på mere end 30 års stress- og arbejdsmiljøforskning.
Et bæredygtigt arbejdsmiljø favner vores nervesystems struktur, som bygger på forudsigelighed og mening. Der skal altså i organisationen være en høj grad af forudsigelighed. Arbejdet skal bestå af meningsfulde processer og ende med meningsfulde bidrag til fælleskabet.
En anden præmis for det bæredygtige arbejdsmiljø er, at det skal kunne favne vores nervesystems beskaffenhed og forskellighed. Det vil sige, at fleksibiliteten skal ligge i strukturerne, hvor vilkåret gøres mere muligt og ikke med krav om øget tilpasningskompetencer hos medarbejderne.
Kvaliteten af det samspil, der er kollegerne imellem ,er også en væsentlig præmis. Relationer med højt indhold af forskelligartede former for støtte er afgørende for trivsel.
Som det sidste må man forstå, at en bæredygtig arbejdsplads bygger på værdier som humanisme og anstændighed i ordets kvalitative betydning. Det vil sige, at medarbejdernes ve og vel kommer i første række - og så alt det andet.