Kompetencer og erfaring: Hvorfor interessere sig for forskellen? | erhvervplus.dk
26 feb. 2020 kl. 19:07 Opdateret 27 feb. 2020 kl. 10:17
Når vi taler om at bidrage til virksomheder eller organisationer, er omdrejningspunktet ofte erfaring.
Det burde bare handle mere om kompetencer: Faglige såvel som personlige, der i kombination er udgangspunktet for, at der overhovedet sker noget!
Hvad er forskellen på erfaring og kompetencer?
Lidt forenklet sagt kan en person fint have 20 års erfaring som salgschef uden at have særligt veludviklede kompetencer som leder. Og funktionen salgschef kan du frit udskifte med andre funktionsområder, for mange kender fint situationen.
Til gengæld kan en ung og nyuddannet m/k ikke byde på mange års erfaring, men kan udmærket have opbygget en række lederkompetencer fra trænertjansen i fodboldklubben, som spejderleder eller noget helt tredje.
Det ses desværre ofte, at mange i forbindelse med rekruttering eller forfremmelse lader sig "snyde" af erfaring og flotte titler på CV'et. Et klassisk eksempel er "erfaring fra en specifik branche" som krav, men hvorfor?
Hvilken konkret kompetence er det udtryk for? Faktisk vil jeg vove den påstand, at kravet om brancheerfaring ofte er en begrænsende faktor, der hæmmer både kreativitet og udvikling.
Hvorfor? Fordi der er tale om en skjult bias: Vi gør, som vi plejer og hyrer typer, som vi plejer – og dermed tænker vi ens, gør som vi plejer, arbejder med kunderne, som vi plejer og så videre.
Betyder det så, at man aldrig skal hyre efter branchekendskab? Selvfølgelig ikke, men der går ofte for megen "magelighed og automatpilot" i den.
Jeg kender det også som ledelsesrådgiver: Jeg kender naturligvis ikke alle brancher detaljeret, men som strategisk sparringspartner og forretningsudvikler er en væsentlig kompetence hurtigt at kunne sætte sig ind i virksomheder, markeder og forretningsmodeller. Det giver i øvrigt stor viden om og kendskab til mange brancher, ligesom det kræver overblik og opbygger analytiske, strategiske og kommunikative kompetencer.
Kompetencer opnås igennem forståelse, erkendelse og refleksion – et sammensurium af hele personens baggrund. Fagligt såvel som personligt.
For eksempel kan en faglig kompetence være at kunne afstemme bogholderiet. En personlig kompetence for at kunne gennemføre dette er sandsynligvis grundighed og evnen til at kunne arbejde struktureret.
Et andet eksempel er gymnasielæreren, der naturligvis skal have faglig kompetence i sit fag og stof, men som eksempelvis personligt skal evne at lede et klasserum med en stor flok teenagere, så der kan opstå et godt miljø til læring. Andre kompetencer kan være kreativitet, fleksibilitet og strukturering.
Min egen erfaring som gymnasielærer har lært mig, at ledelse er ret afgørende (bemærkede du i øvrigt, at jeg her brugte ordet erfaring?). Og min ledelseskompetence stammer både fra tunge lederstillinger i det private erhvervsliv og fra undervisning, hvor sidstnævnte blot har udviklet mine kompetencer (skulle du tvivle, så er du hermed inviteret som gæsteunderviser i en af mine klasser med 32 teenagere).
Lignende eksempler findes på bestyrelsesniveau, hvor det for eksempel ofte ses som en ufravigelig forudsætning, at medlemmer eller formand skal have erfaring som CEO. Men hvorfor skal alle egentlig det?
Det kommer jo helt an på den konkrete opgave bestyrelsen har og hvilke kompetencer, der er nødvendige for at kunne bidrage hertil. For ikke at tale om forskellen på små og mellemstore virksomheder i forhold til C25.
Uanset hvad kan kompetencer et langt stykke henad vejen betragtes som universelle. Ledelseskompetencer fra én sammenhæng kan overføres til andre sammenhænge. Måske ikke én-til-én, men som afsæt.
Det er også baggrunden for, at der jævnligt udkommer diverse analyser af hvilke kompetencer, der er vigtige. For eksempel har en af verdens førende indenfor services til og analyser af videregående uddannelser, engelske QS Quacquarelli Symonds, identificeret de tre vigtigste kompetencer i "Global Skills Gap Report 2019": Problemløsning, kommunikation og teamwork.
Det er i tråd med en analyse som World Economic Forum udgav for et par år siden, og hvor de tre afgørende fremtidige kompetencer blev identificeret til: Kompleks problemløsning, kritisk tænkning og kreativitet.
Uanset undersøgelse kan man med god grund spørge: What’s new? På overskriftsniveau måske ikke meget.
Disse kompetencer har været på dagsordenen igennem hele verdenshistorien, men det er klart, at måden, de skal udfoldes på, afhænger af, om vi taler stenalder eller digital tidsalder. I en hyperkompleks verden, hvor hastighed, krav til forandringsevne og robusthed er gængse buzzwords, er disse kompetencer, deres sammenhæng og samspil afgørende.
For eksempel handler kritisk tænkning om evnen til konstant at være reflekterende, nysgerrig og åben. Det indbefatter evnen til at kunne bearbejde og sortere en konstant strøm af informationer, altså kunne sortere fra og lukke af for irrelevante og forstyrrende påvirkninger og krav.
Det kræver evne og mod til langsomhed. Det er nemlig grundlag for, at kreativitet kan få plads og komme i spil. Og her forstås kreativitet i bred forstand, det vil sige kreativitet i ydelser, produkter, forretningsmodeller, ledelse, organisatorisk samspil og så videre.
Kompleks problemløsning bygger på den ene side på fagligheder og kundskab, men på den anden side også på egenskaberne ovenfor, det vil sige evne og mod til at kunne kombinere kritisk tænkning med relevant kreativitet. Og det hele skal foregå i samarbejde med andre (internt og/eller eksternt) og skal kunne kommunikeres i både proces og udførelse.
Skal det lykkes, må den enkelte evne og have mod til at stoppe op. Ledelser og bestyrelser har naturligvis et særligt ansvar her.
For det er lige netop her, at forskellen på erfaring og kompetencer kommer til udtryk: Dagsordenen sættes fra toppen og er der alt for meget "vi plejer" her, så bremses udvikling og vækst i virksomheden. Ledelse og bestyrelse bliver selv en hindring.
Så kravene til ledelser og bestyrelser er mod og evne til at se nye muligheder, hvilket kræver åbenhed overfor nye input og profiler, mod i forhold til ikke at kende alle veje og svar og mod i forhold til at fejle i ny og næ. For fejl skal der til – ellers er der intet rum for kreativitet og udvikling.
Måske sidder du nu med spørgsmålet: Hvad så? Jeg håber, at du er blevet inspireret til at tænke over din egen tilgang til kompetencer og er modig nok til at prøve noget nyt.
Så er du direktør, der skal sammensætte dit lederteam, leder der skal sammensætte dit hold eller bestyrelsesformand, der skal sørge for en dygtig og kompetent bestyrelse, så kan du jo udfordre den nuværende tænkning: Er der reelt set tale om objektive kompetencekrav, der kan udvikle forretningen?
Eller er der blinde vinkler, der lukker for nyt? Er der "plejer" over det, så kom i gang med en ændring. Dét vil gøre en forskel for virksomhedens fremtidige succes.
Jette Ditlev er cand.merc. i afsætning og strategi fra Handelshøjskolen i Aarhus og har i over 25 år arbejdet med ledelse og lederskab, strategisk udvikling, internationalisering, salg og innovation. Hun har stået i spidsen for virksomheder, store forretningsenheder med udenlandske datterselskaber samt store salgsorganisationer med P/L-ansvar for mere end 650 mio. kroner. Hun har erfaring fra både store, internationale koncerner, fra SMV’er og start-ups, herunder mange ejerledede virksomheder.
Siden 2005 har Jette været selvstændig ledelsesrådgiver og foredragsholder med spidskompetence inden for netop ledelse og lederskab, strategisk udvikling, internationalisering, salg og innovation. Sideløbende er Jette ekstern lektor på SDU (og underviser blandt andet i forandringsledelse), lektor på Campus Vejle, ekstern ekspert for EU-Kommissionen og Enterprise Ireland, ligesom hun sidder i flere bestyrelser og Advisory Boards.