Ledelsen må i arbejdstøjet for at sikre beslutningsgrundlaget
Af VIBEKE BAK SOLOK, partner hos PwC
Offentliggjort 28.09.11 kl. 08:31
Lige nu har ledelserne i landets banker mulighed for at være på forkant og komme med krav til den fremtidige rapportering. Ellers risikerer de nemlig udelukkende at få, hvad der kan lade sig gøre, skriver Vibeke Bak Solok, partner hos PwC, i sin klumme.
Den nuværende krise og de kommende Basel III-regler vil fremover stille store krav til ledelserne af bankerne for, at de kan sikre tilstrækkelig økonomisk robusthed og afkast til deres aktionærer. Som tidligere skrevet i denne klumme vil de kommende omvæltninger medføre, at bankerne må se på deres forretningsmodel for at sikre, at de har den mest optimale forretning i forhold til deres strategi, visioner, kunder, likviditet og solvens.
Alt dette starter med, at bestyrelsen, på et fuldt oplyst grundlag, kan indgå i drøftelser med direktionen om, hvilke ændringer og tilpasninger som er nødvendige.
Systemernes og dataenes utilstrækkelighed
Traditionelt har bestyrelserne og til dels direktionerne måtte tage til takke med den information, som de er blevet præsenteret for. Nye ønsker og krav er enten blevet afvist med henvisning til systemernes og dataenes utilstrækkelighed eller er blevet tilpasset til, hvad systemerne og dataene kunne producere. Det er en farlig vej, da beslutningsprocessen derved – i yderste konsekvens – bliver styret af, hvad systemer og dataopsamlingen formår.
Basel III indeholder mange krav til ekstern rapportering i søjle III, og det er derfor oplagt, at bestyrelserne og direktionerne er på forkant med deres ønskeliste, så de kan indarbejdes i det nye set-up. Men hvad er det så lige, der bør efterspørges mere af? Den nuværende krise har gjort det åbenlyst, at der skal fokuseres på risikostyring, men samtidig på forståelsen af hvilke risici banken påtager sig – enten ved at gøre noget eller ved at undlade en handling – hvilket er essentielt for driften af et velfungerende pengeinstitut.
Før i tiden spurgte man nok primært om risikomodellen var tilstrækkelig robust, om data var robuste nok, og om modellen kan forbedres. Nu bør man stille spørgsmålene, om risiko-matricen tager højde for de rigtige forretningsmæssige forhold, om de væsentligste risici er opfanget og indarbejdet med de korrekte risici kontrol-mekanismer, og om risiko vurderingen tager udgangspunkt i de relevante business drivers, som styres af den daglige ledelse. Fokus for bestyrelsen ændres således fra en mere tilbagelænet rolle til en proaktiv styrende rolle.
Bestyrelserne kunne derfor med rette spørge om:
Tages der risici, som vi ikke kender til?
Tages der mere risici, end vi ønsker? Og mere end vi burde?
Tages der risici, som ikke fuldt ud forstås i de enkelte enheder?
Stiger risici hurtigere end indtægterne?
Hvilke risici er – alt andet lige - bedst for forretningen?
Prissættes produkterne korrekt?
Dertil kommer spørgsmålene om, hvorvidt prissætningen af produkterne er korrekt. For at sikre et fyldestgørende grundlag for sine beslutninger bør man vide, hvad man tjener pr. produkt eller pr. produktgruppe. Og har man overvejet hvilke risici og dermed omkostninger, som skal tillægges hvilke produkter og med hvilken argumentation? Hvis man har risici på eksempelvis funding i udenlandsk valuta, sikrer man sig så, at den potentielle ekstra omkostning (valutakursrisiko) indarbejdes i prisen på øvrige produkter som f.eks. udlån?
Log ind her Det digitale kapløb kræver knivskarpe kompetencer
Bankdirektører bør være klar med ønskeliste