[fa icon="calendar"] 10.6.2016 8:30:00 / Petteri Hakala
Kun uusi visio komeilee fläppitaululla
Viestinnälliset etäisyydet ovat yllättävän pitkät lähes kaiken kokoisissa yrityksissä. Uuden vision ja strategian tuomat muutokset ei konkretisoidu suorittavalle portaalle. Vaikka fläppitaululla onkin leikitty, että mitä vanhasta jää – mitä muuttuu – mitä uutta tulee tilalle niin uuden strategian toteutus jää kuitenkin puolitiehen. Henkilöstö kaipaa konkreettista esimerkein höystettyä ymmärrystä siitä, että miksi tämä kaikki humppa muutoksen ympärillä tehdään. Vastaus kysymykseen miksi pitää olla kaikkien ymmärrettävä.
Monesti johto aliarvioi managereille ja henkilöstölle investoitavan ajan. Siinä vaiheessa kun johtoryhmä ja hallituskin on kaulinnut ja kääntänyt uutta strategiaa jo 50 kertaa, saa henkilöstö kuulla sen ensimmäistä kertaa. Mitä aiemmin johtoryhmästä seuraava porras on saanut omaksua uuden strategian huolella sitä helpommin se saadaan myös käytäntöön.
Toinen osa-alue on, että visio ja strategia eivät perustu todellisuuteen.
Visio tuntuu kaukaiselta, jolloin operaatiot alkavat vastustamaan sitä. Tällöin pidättäydytään vanhoissa toimintatavoissa. Muutosta ei synny.
Yrityksen strategia testataan joka päivä jokaisessa asiakaskohtaamisessa. Viimeisen 7-8 vuoden aikana sykli omassa työympäristössäni on ollut, että n 6-9 kk välein muutetaan strategiaa isommin ja hierotaan sitä asiakkaan kannalta toimivammaksi jatkuvasti.
Maailmamme monimutkaistuu digitalisaation myötä. Suurin erhe kommunikoinnissa tehdään siinä, että asiakastyöhön osallistuville ei konkretisoidu miksi muutosta strategiaan tehdään. Jos työntekijänä tiput tämän päivän strategiasta, olet puolen vuoden päästä ”old-schoolia”.
Yammeri tai Slack ei pelasta heikkoa asiakaskohtaamista
Strategian vieminen käytäntöön vaatii muutakin kuin tehokkaan Yammerin, Slackin, Intran ja emailin käytön. Strategiaa ei voi ohittaa viikkopalaverissa vain vartin power point –showlla. Kuitenkin näin se usein viestitään. Operatiivinen johto ei saa riittävästi aikaa sisäistää uutta, eikä siihen anneta työkaluja. Työkaluja mielen muuttamiseen.
Jos myyntijoukot eivät osta uutta strategiaa niin ei hyvä heilu. Myyntikentän viestit markkinaan voivat olla aivan eri kuin yrityksen nettisivujen antamat lupaukset. Siksi strategian merkitys täytyy kiteyttää merkitykselliseksi lupaukseksi. Lupaukseksi joka energisoi työntekijät lupaamaan ja asiakkaat kiinnostumaan.
Strategian tärkein testauspiste? Asiakastyö
Johtotehtävissä viimeisen 10 vuoden aikana olen kiinnittänyt huomiota strategian jalkauttamiseen. Olen huomannut, että helpoiten sitä muokkaa jatkuva dialogi + ymmärrys asiakaskentästä ja jatkuva vuoropuhelu oman henkilöstön kanssa. Matkan varrella pitää tehdä monta pientä, mutta strategiaan isosti vaikuttavaa päätöstä.
Minkälainen on myynnin crm-järjestelmä?
Miten meillä hoidetaan digimarkkinointi?
Kenen vastuulla on liidigenerointi – myynnin vai markkinoinnin?
Mikä on uuden strategiakauden myynnin palkkamalli tai palkitsemismalli koko organisaatiolle?
Miten organisoidumme tehokkaammin asiakkaiden ympärille?
Uskallankin luvata tehtaantakuuna 10% myynnin kasvun seuraavan 9 kuukauden aikana jos uutta strategiaa vierihoidetaan organisaatioon LeftFieldin oppien mukaisesti.
Aiheet: Myynnin johtaminen, myynnin strategia