MUUTOKSEN JOHTAMINEN - PDF
Download "MUUTOKSEN JOHTAMINEN"
1 MUUTOKSEN JOHTAMINEN Case Kopijyvä Oy Anja Vänskä Opinnäytetyö Toukokuu 2013 Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma, ylempi AMK Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala
2 OPINNÄYTETYÖN KUVAILULEHTI Tekijä(t) VÄNSKÄ, Anja Julkaisun laji Opinnäytetyö Sivumäärä 97 Päivämäärä Julkaisun kieli Suomi Työn nimi MUUTOKSEN JOHTAMINEN Case Kopijyvä Oy Koulutusohjelma Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma, ylempi AMK Verkkojulkaisulupa myönnetty ( X ) Työn ohjaaja(t) KALLIOMAA, Sami Toimeksiantaja(t) Kopijyvä Oy Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää Kopijyvä Oy:n toimeksiannosta, mitkä ovat haastateltavien kokemukset muutosprosessista, kun kaksi yritystä sulautuu yhteen. Tavoitteena oli löytää tekijät, jotka tukivat tai estivät muutoksen johtamisen onnistuneen prosessin yrityskaupan yhteydessä. Tutkimuksessa vastaajia haastettiin löytämään uusia ratkaisuja ja toimintatapoja muutostilanteisiin. Tutkimusote oli kvalitatiivinen ja tutkimusmenetelmänä teemahaastattelu. Haastattelut suoritettiin Kopijyvän eri aluetoimipisteissä tammikuussa Haastateltavana oli kolme aluepäällikköä. Lisäksi haastateltiin yrityksen toimitusjohtajaa. Haastattelun teema-alueita olivat yrityskauppa, organisaatio, henkilöstö muutostilanteessa, osaaminen ja sen johtaminen, viestintä ja yrityskulttuuri sekä arvot. Tutkimustuloksissa korostui, että muutosjohtamisessa huomio tulee suunnata erityisesti integraation jälkeiseen aikaan. Tuloksista nousivat esiin toiminnan suunnitelmallisuuden ja viestinnän tärkeys, henkilökunnan työhyvinvointi, johtamisen haasteellisuus ja henkilökunnan osaamisen kehittäminen. Myös kulttuurien ja arvojen yhteen sovittaminen nousi tärkeäksi yrityskaupan onnistumisen kannalta. Toimenpide-ehdotuksiksi nousivat viestinnän tehostaminen, strategia- ja prosessisuunnittelun kehittäminen, vuorovaikutuksen lisääminen, henkilöstön tuntuvampi osallistaminen muutostoimintaan, tiimityöskentelyn laajentaminen sekä tulevaisuuden suunnittelu ja ennakointi. Tutkimustiedon toivotaan edistävän muutosten johtamista mahdollisten tulevien yrityskauppojen yhteydessä. Tietoa voidaan hyödyntää myös muissa organisaation muutostilanteissa. Tuloksista toimeksiantaja saa tärkeää tietoa ja konkreettisia kehittämisen kohteita aluejohtajien tueksi. Avainsanat (asiasanat) yrityskauppa, muutoksen johtaminen, henkilöstö, osaaminen, viestintä, yrityskulttuuri, arvot Muut tiedot
3 DESCRIPTION Author(s) VÄNSKÄ, Anja Type of publication Bachelor s / Master s Thesis Pages 97 Date Language Finnish Title CHANGE MANAGEMENT Case Kopijyvä Ltd Degree Programme Master`s Degree in in Entrepreneurship and Business Competence Permission for web publication ( X ) Tutor(s) KALLIOMAA, Sami Assigned by Kopijyvä Ltd This thesis was assigned by Kopijyvä Ltd, and its purpose was to explore the experiences of the people interviewed on the change process when two companies merge. The goal was to find the factors that either supported or blocked the successful change management process after the acquisition. In the study the interviewees were challenged to find new solutions and processes for change situations. The study is a qualitative theme interview. The interviews were performed in the regional offices of Kopijyvä in January, Three regional managers were interviewed, as was the CEO of the company. The themes of the interview were acquisition, organization, personnel in changing situations, competence and competence management, communications and company culture as well as values. The results showed that in while managing change, the focus should be on the time after the merger. Furthermore, the results brought up the importance of the orderliness of operation and communications, personnel well-being, the challenges of management and the improvement of the personnel competences. Another important factor for a successful acquisition was the integration of the values and cultures of the companies. The proposals for action derived were the improvement of communications, strategy and process planning, enhancing interaction, involvement of the personnel more closely with change management, enhancement of team work and the planning and predicting the future. This study hopes to improve change management in connection with potential future acquisitions. The results of this study can, however, also be utilized also when there are other changes taking place within the organization. These results also give Kopijyvä important information and concrete tools to support the regional managers. Keywords acquisition, change management, personnel, competence, communications, company culture, values Miscellaneous
4 1 SISÄLLYS 1 ORGANISAATIO MUUTOKSESSA Tutkimuksen lähtökohdat, tarkoitus ja menetelmä Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoitteet Aiemmat tutkimukset Tutkimuksen toimeksiantaja Kopijyvä Oy MUUTOKSEN JOHTAMINEN YRITYSKAUPASSA Yrityskaupan motiivit, vaiheet ja haasteet Muutoksen johtaminen prosessina ja strategiana Henkilöstöjohtaminen muutoksen johtamisena Luottamus, viestintä ja tieto muutoksen perustana Organisaation oppiminen ja osaamisen johtaminen Tutkimuksen teoreettinen viitekehys TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Tutkimusote ja tutkimustapa Tutkimusmenetelmä Haastateltavien valinta Haastattelun suorittaminen Tutkimuksen luotettavuus TUTKIMUSTULOKSET Yrityskauppa ja organisaation muutos Henkilökunta muutoksessa Osaaminen ja osaamisen johtaminen Yrityskulttuuri ja arvot POHDINTA Kehittämisehdotukset Tutkimuksen luotettavuuden arviointia Jatkotutkimukset Lopuksi LÄHTEET... 88
5 LIITTEET Liite 1. Teemahaastettelun runko.. 97 Liite 2. Teemahaastattelun runko toimitusjohtajalle. 99 KUVIOT KUVIO 1. Tutkimuksia organisaation muutoksesta ja muutoksen johtamisesta. 9 KUVIO 2. Yrityskaupan kokonaisprosessi. 13 KUVIO 3. Yrityskulttuurin osatekijät. 15 KUVIO 4. Kulttuurin jäävuorimalli pilkottuna muutosjohtamisen kohdealueeksi KUVIO 5. Organisaation muutostyypit KUVIO 6. Organisaation muutosten tyypittely aikahorisontin ja muutosten kohdistamisen avulla.. 21 KUVIO 7. Muutoksen vaiheet.. 22 KUVIO 8. Menestyneen muutoksen osatekijät. 24 KUVIO 9. Strategiatyö jatkuvana prosessina.. 28 KUVIO 10. Henkilöjohtamisen tehtävät kilpailukykyisen organisaation rakentamisessa.. 30
6 KUVIO 11. Luottamuksen vaikutus kustannuksiin ja tulokseen 37 3 KUVIO 12. Luottamus sosiaalisena pääomana. 37 KUVIO 13. Luottamukseen vaikuttavat tekijät.. 39 KUVIO 14. Yhteisöviestinnän ulottuvuudet. 44 KUVIO 15. Onnistunut viestintä.. 44 KUVIO 16. Oppiva organisaatio 48 KUVIO 17. Kolbin oppimiskehä, oppimisen prosessi KUVIO 18. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys 52 KUVIO 19. Aineiston analyysin päävaiheet... 56
7 4 1 ORGANISAATIO MUUTOKSESSA Organisaatiot ja töiden luonne ovat viime vuosina muuttuneet. Jotta tilannetta voidaan hallita ja johtaa, tarvitaan muutosta. Muutokset voivat olla isoja tai pieniä, ja ne voivat kohdistua yksittäisiin toimintatapoihin tai koko organisaatiokulttuuriin. Aiemmin organisoitumista ohjasi peruskäsitys siitä, että organisaatioiden tulevaisuus on tiedettävissä ja jollakin tasolla ennakoitavissa. (Juuti 2006, 77.) Nykyään tämä lainalaisuus ei päde. Yrityksen täytyy nopeasti reagoida kilpailutilanteisiin ja ympäristön asettamiin vaatimuksiin. (Stenvall& Virtanen 2007, 52.) Globalisaatio tuo muutokselle ja organisaatiojohtajille haasteita, joihin on kyettävä sopeutumaan ja reagoimaan nopeasti. Jäykät ja perinteiset organisaatiot eivät enää pärjää kilpailussa. (Stenvall& Virtanen 2007, ) Organisaatioissa on alettu ymmärtää, että kasvua, tuottavuutta ja tehokkuutta ei enää saavuteta ainoastaan ajanmukaisella teknologialla ja prosesseja viimeistelemällä. Kiristyvässä globaalisessa kilpailutilanteessa kamppailu käydään siitä, kuka pystyy parhaiten toimintaympäristön muutossignaalisesta havaitsemaan olennaiset asiat ja muuttamaan toimintaansa ennakkoluulottomasti ja sujuvasti, markkina- tai valtaasemaansa voimistaakseen. Kilpailun ratkaisee edukseen myös se toimija, joka saa pidettyä osaavan, innostuneen ja hyvinvoivan henkilöstönsä sitoutuneena, innovatiivisena ja tuottavana muuttuvissa tilanteissa. Se edellyttää organisaatioissa uudenlaisia asenteita, arvoja ja kulttuuria. (Suutarinen 2010, 11.) Muutos näkyy erityisesti työelämässä, jonka osaamisvaatimukset ovat muuttuneet ja kasvaneet hyvin lyhyessä ajassa. Osaamisen arvo suomalaisessa työelämässä on ymmärretty. Osaamisen ja ammattitaidon merkitys on lisääntynyt perinteisten teollisten työpaikkojen vähennysten myötä. Yhä useampi työntekijä toimii nykyään erikoisosaamista ja asiantuntijuutta vaativissa tehtävissä. (Salojärvi 2009, ) Se edellyttää, että ihmisten on työuriensa aikana omaksuttava yhä enemmän uusia taitoja. Muutos ei merkitse siis vain organisaatiomallin vaihtamista uuteen tai toimintatapojen muutosta, vaan tärkeintä on ihmisten kokonaisvaltainen muutos. Kun organisaatiot muuttuvat, tulee meidän pystyä muuttumaan myös yksilöinä. Aidon muu-
8 5 toksen lähtökohta on oppiminen, joka johtaa ajattelun ja käytöksen muuttumiseen. Yksilöiden pitää hyväksyä muutos myös tunnetasolla. (Arikoski & Sallinen 2007, 7-8.) Muutosten myötä myös johtamistapojen ja -käsitysten on muututtava, koska ne eivät enää toimi uudenlaisessa ympäristössä. Johtaminen ei ole enää yhden ihmisen asia, vaan rakennetaan yhdessä. Aiemmin johtaja pyrki yksin ohjaamaan johdettaviaan, muuttamaan toimintaa esimerkiksi käskyvaltaa käyttämällä. Nykyajan uudistusjohtaja pohtii, miten yhdessä voitaisiin parhaiten toteuttaa ja saavuttaa visio ja strategia, jonka laatimiseen kaikki ovat saaneet osallistua jollakin tapaa. (Åhman 2005, 14 15, 27.) Organisaatiomallit ovat muuttumassa ylhäältäalas -mallista, rinnakkainmalliksi. Se vaatii jokaiselta asennemuutosta. Tulevaisuuden johtajat tulevat elämään yhä mutkikkaammassa muuttuvassa ympäristössä, jossa työssä saavutetut tulokset riippuvat siitä, miten ihmiset saadaan hyödyntämään suorituskykyään, miten uudistumista aikaan saadaan, löydetään uusia näkökantoja ja tuoreita liiketoiminnallisia mahdollisuuksia. (Åhman 2005, 14 15, 27.) Juutin ja Virtasen mukaan (2009, ) tulevaisuuden muutosjohtajalta edellytetään monien osaamisalueiden hallintaa, asioiden, ihmisten ja arvojohtamisen taitoa sekä keskustelu- ja viestintäkykyä. 1.1 Tutkimuksen lähtökohdat, tarkoitus ja menetelmä Tutkimus sijoittuu yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon alaan. Tutkimuksen viitekehys muodostuu johtamisesta. Johtamisessa ollaan yleensä kiinnostuneita siitä, millainen on hyvä johtaja, minkälaista on tehokas johtaminen ja miten pitäisi eri tilanteissa johtaa. Tässä tutkimuksessa ei johtajuutta käsitellä syvemmin, vaan esillä ovat ne näkökulmat, jotka liittyvät muutoksen johtamiseen ja siihen liittyvään strategiseen johtamiseen, henkilöstöjohtamiseen ja osaamisen johtamiseen yrityskauppojen yhteydessä. Lopullisena seurauksena on johtamisen tuloksellisuus. Toimeksiantajayritys Kopijyvä Oy on menneinä vuosina kasvanut voimakkaasti. Päämääränä on johtava valtakunnallinen painotalo, jonka kattavaan palveluntarjontaan sisältyy myös erilaisia lisäarvoja tuottavia painamiseen linkitettyjä palveluja. Kasvua haetaan yritysostojen kautta. Kopijyvä on tehnyt onnistuneita yritysostoja vuodesta
9 1992, ja niitä on toteutunut 14. Viimeisin yritysosto tapahtui joulukuussa 2012, ja sen haltuunotto- ja integraatiotoimet ovat vasta alussa. 6 Itse olen työskennellyt yrityksessä yli 18 vuotta. Tutkimuksella ja sen tuloksilla tulee olemaan vaikutus myös minulle. Siksi tutkimus, sen toteutus ja tulokset ovat erittäin kiinnostavia ja ajankohtaisia. Minulla on kuva ja käsitys yrityksestä, sen organisaatiosta, kulttuurista ja toimintatavoista. Tutkija ja tutkittavat tuntevat siis toisensa, ja siksi haastattelutilanteesta saattaa muodostua hieman normaalia rennompi ja avoimempi. Tutkittava tulee ymmärretyksi kertoessaan asioista ja niiden toteuttamisesta. Yhteinen käsitys siitä, mistä on kyse, on vahvempi verrattuna siihen, että haastattelijana toimisi yrityksen ulkopuolinen henkilö. Tässä tutkimuksessa koetetaan kirjallisuuden ja empiirisen tutkimuksen kautta ymmärtää käsitettä ja ilmiötä Muutoksen johtaminen Kopijyvä Oy:ssä. Asiaa tarkastellaan aluejohtajien näkökulmasta. Tutkimuksessa haastatellaan myös yrityksen toimitusjohtajaa, jotta saataisiin vertailukohta siihen, miten yritysjohdon ja aluepäälliköiden käsitykset muutoksen johtamisen tilasta yrityksessä kohtaavat tai eroavat. Saatuja tuloksia voidaan hyödyntää yrityksessä myöhemmin tulevissa yrityskaupoissa sekä muiden muutosten toteuttamisessa ja niiden johtamisen kehittämisessä. Tutkimus toteutettiin teemahaastatteluin haastateltavien toimipisteessä. Teemahaastattelussa määritellään haastattelun aihepiirit ja teema-alueet etukäteen. Aiheissa edettiin kaikkien haastateltavien kanssa samassa järjestyksessä ja lisäkysymyksiä esitettiin tarvittaessa. Teemahaastattelu on tyyliltään avoin, joten siinä vastaaja pääsee puhumaan vapaamuotoisesti. Edeltä käsin mietityt ja valitut teemat takaavat, että jokaisen haastateltavan kanssa on keskusteltu samoista asioista. Teemahaastattelun avulla kerätyn aineiston voidaan käsittää ilmentävän vastaajien puhetta sellaisenaan. (Eskola& Suoranta 2001, )
10 7 1.2 Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoitteet Opinnäytetyön keskeinen tavoite on tutkia aluepäälliköiden ja toimitusjohtajan kokemuksia muutosprosessista, kun kaksi yritystä sulautuu yhteen. Erityisesti tutkittiin, miten yrityskaupan muutokset ja sulautuminen koettiin ylimmässä johdossa ja keskijohdossa. Tavoitteena on tunnistaa erityiset haasteet, tekisikö jotain toisin, millainen oli henkilöstön ja osaamisen johtamisen rooli sekä miten yrityskulttuurit sulautuivat. Toisin sanoen tutkimuksen tavoite oli löytää ne tekijät, jotka tukivat tai estivät muutoksen johtamisen onnistumista yrityskaupan yhteydessä. Tutkimuksessa vastaajia haastettiin löytämään uusia ratkaisuja ja toimintatapoja muutostilanteisiin. Tutkimustiedon avulla voidaan edistää muutoksen johtamista tulevien yrityskauppojen yhteydessä. Tietoa voidaan hyödyntää myös muissa organisaation muutostilanteissa. Tuloksista toimeksiantaja saa tärkeää tietoa ja konkreettisia kehittämisen kohteita aluejohtajien tueksi. Tutkimuksen teoreettisena tavoitteena on tehdä selkeä jäsennys niistä tekijöistä, jotka vaikuttavat yrityskaupan muutosprosessiin. Tutkimuksen pääongelma voidaan kirjoittaa muotoon: Miten muutoksen johtaminen koettiin toteutuneen yrityskaupan yhteydessä? Tutkimuksen pääongelmaa tarkentavat seuraavat keskeiset alatutkimuskysymykset: Miten organisaatiossa koettiin toteutunut muutos? Mikä muutoksessa oli haasteellisinta? Miten henkilöstö sitoutettiin ja motivoitiin muutokseen? Millainen rooli osaamisella ja sen johtamisella oli muutoksessa? Miten organisaatiokulttuurit ja arvomaailmat sulautuivat yrityskaupassa? Millaisia kehittämisideoita tai parannusehdotuksia kohderyhmällä oli muutoksen johtamiseen yrityskaupassa?
11 8 1.3 Aiemmat tutkimukset Ensimmäiset muutoksen johtamisesta koskevat keskustelut ovat 1940-luvulta. Kurt Lewinin voimakenttäteoriaa (1975) pidetään ensimmäisenä varsinaisena muutosjohtamisen teoriana. Sen jälkeen on kehitetty paljon erilaatuisia muutosjohtamisen oppeja, esim. Kotter 1997, Nadler 1993 ja Stancey Teoriat tuottavat perusmalleja siitä, millä tavoin muutosta täytyisi viedä eteenpäin. (Stenvall 2007, 26.) Muutoksen johtamiseen liittyvä tutkimuskirjallisuus on kuitenkin hyvin monenkirjavaa, eikä yhtenäistä vallalla olevaa katsantokantaa ole. Muutosopit sisältävät toisiinsa nähden jokseenkin ristiriitaisia käsityksiä ja tuloksia uudistusten toteuttamistavasta. Osa johtamisteorioista lähtee ajatuksesta, että muutoksissa tulisi edetä noudattamalla ajallisesti ennalta määriteltyjä, tarkkoja vaiheita. Esimerkiksi Kotter (1996, 21; 1996, 18) on luonut kahdeksankohtaisen toimintamallin, jonka mukaan muutosten yrityksissä tulisi tapahtua. Dynaamisessa muutosteoriamallissa (Stacey 2001), ei jäsennetä spesifejä vaiheita lainkaan, teorian mukaan muutokset tapahtuvat ennalta arvaamatta ja spontaanisti, eikä niitä voi hallita kuin rajallisin keinoin. Todellisuudessa muutoksia pannaan täytäntöön yhden teoriamallin mukaan vain harvoin. (Stenvall 2007, ) Useat aiemmat organisaation muutoksista kertovat tutkimukset käsittelevät yksittäisiä muutostilanteisiin liittyviä seikkoja, kuten muutosvastarintaa, henkilöstön roolia muutoksessa ja muutokseen liittyviä haasteita tai viestintää. Tutkimuksissa keskitytään selvittelemään melko usein, miten muutosta tulisi johtaa ja miten muutos saadaan aikaan. Alla olevassa taulukossa on lueteltu yleispiirteittäin tutkimuksia, jotka liittyvät organisaation muutokseen ja sen johtamisen eri osa-alueisiin. (Juppo 2011, )
12 9 KUVIO 1. Tutkimuksia organisaation muutoksesta ja muutoksen johtamisesta (ks. alkuperäinen kuvio: Juppo 2011, 29) Johtaminen on sidoksissa organisaatioon. Sen vuoksi muutoksen johtamisen pitäisi olla jokaisessa organisaatiossa sen omaan rakenteeseen ja kulttuuriin räätälöityä toimintaa. Organisaatioita eri näkökannoista käsittelevistä opeista kannattaa valita ja hyödyntää niitä, jotka sopivat parhaiten organisaation käytäntöön. (Juppo 2011, 28; Stenvall 2007, 26.)
13 Tutkimuksen toimeksiantaja Kopijyvä Oy Kopijyvä Oy on yksi Suomen suurimpia digitaalisia kopio-, tulostus- ja painopalveluja tarjoavia yrityksiä. Kopijyvä Oy on perustettu vuonna 1977, joten yrityksellä on vahva, yli 35 vuoden kokemus kopioinnin, rakennuspiirustusten, julisteiden sekä neliväristen ja mustavalkoisten digitaalisten painotuotteiden toteuttajana. Kopijyvä tarjoaa myös useita muita asiointia helpottavia ja yrityksille liiketaloudellisesti kannattavia palveluja. Kopijyvä haluaa olla alansa liiketoiminnan edelläkävijä, ja sen toiminta perustuu jatkuvaan kehitykseen, kokonaisvaltaiseen palveluun sekä paikalliseen, valtakunnalliseen ja sähköiseen yhteistyöverkostoon. Kopijyvän ensisijaisina asiakkaina ovat yritykset, yhteisöt, kunnat, kaupungit ja järjestöt. (Kopijyvä 2013.) Kopijyvän palveluksessa on yli 300 henkilöä, ja liikevaihto vuonna 2012 oli noin 32 miljoonaa euroa. Yhtiöllä on yhdeksän toimipistettä, jotka sijaitsevat Keski-, Itä- ja Länsi-Suomen alueella. Lisäksi yrityksellä on toimintaa Tallinnassa ja Pietarissa. (Kopijyvä 2013.) Kopijyvä Oy kuuluu Digiprint Finland konserniin, josta Panostaja Oyj:n omistusosuus on 65,8 prosenttia. Loput yhtiöstä omistaa yrityksen toimiva johto. Panostaja Oyj on sijoitusyhtiö, joka kehittää enemmistöomistajana suomalaisia pkyrityksiä. Panostajan omistamiin yrityksiin luodaan sitoutunut johto ja tuodaan liiketaloudellista ja strategista osaamista. Päämääränä on nostaa omistettu yritys alansa vahvaksi tekijäksi 5-10 vuodessa, minkä jälkeen se jatkaa toimintaansa itsenäisenä. (Panostaja 2013.) Kopijyvän etuna ovat palvelujen tehokkuus ja nopeus. Digitaalitekniikan ansiosta pieniäkin määriä tuotteita voidaan painaa kustannustehokkaasti. Uusittu nykyaikainen laitteisto suo mahdollisuuden yksilöityihin ratkaisuihin, ja tuotteiden painojälki kestää hyvin vertailun perinteisen painotalon tuotantoon. Kopijyvän toiminnan keskeisiä tekijöitä ovat ammattitaito, jatkuva kehitys, kokonaisvaltainen palvelu sekä ehdoton luottamus. (Kopijyvä 2013.)
14 11 2 MUUTOKSEN JOHTAMINEN YRITYSKAUPASSA Yrityskauppa on aina muutostilanne. Yrityskaupan ja sitä seuraavan haltuunoton onnistumisen kannalta tulisi ottaa huomioon aiempi yrityskulttuuri, henkilöstön tuntemukset, organisaation osaaminen ja tehokas ja riittävä viestintä. (Mäkipeska & Niemelä 2005, 25.) Yrityskaupan onnistumiseen vaikuttavat taloudellisten kysymysten ohella myös ihmisten kokemukset ja heidän tehtävänsä uudessa kokonaisuudessa. Muutokset tehdään yleensä kannattavuuden parantamiseksi, ja työntekijöiden huomioiminen jää usein vähemmälle. Mikäli yrityksellä ei ole muutoksiin laadittua henkilöstöstrategiaa, organisaation työntekijät ja sen eri ryhmittymät alkavat muodostaa omia kuvitelmiaan, odotuksiaan ja tulkintojaan siitä, mitä tapahtuu ja tulee tapahtumaan. (Syrjälä 2006, 14.) Seuraavaksi käydään läpi muutoksen johtamisen liittyviä toimintoja ja niihin liittyviä tekijöitä yrityskaupan yhteydessä. Selvitellään itse yrityskauppaa, sen motiiveja, vaiheita ja haasteita. Sen jälkeen käsitellään yrityskulttuurin ja arvojen vaikutusta muutosprosessiin ja sen onnistumiseen. Lopussa valotetaan yrityskaupan onnistumisen ja epäonnistumisen syitä. 2.1 Yrityskaupan motiivit, vaiheet ja haasteet Yrityskauppa on eräs toimintamahdollisuus yritykselle lisätä kasvua ja kehittyä. Se on vaihtoehto oman liiketoimen seurauksena saavutetulle kasvulle. Yrityskaupoilla haetaan usein valmiita ratkaisuja, joita yhdistämällä ostavan yrityksen toimintaa lisätään liiketoiminnan edellytyksiä. Yrityskauppa voi tapahtua ostona (acquisition) tai fuusiona (merger). Ostaa voidaan yrityksen koko liiketoiminta tai vain jokin tietty osa sitä. Fuusiossa kaksi yritystä tai yrityksen osaa yhdistyvät eli kumpikaan ei osta toista. (Erkkilä 2001, 21 22; Vazirani, 2012, ) Yritysostojen motiivina on yleensä liikevaihdon kasvattaminen ja samalla markkinaosuuden lisääminen. Ostolla vahvistetaan usein myös ydinosaamista ja sitä kautta hankitaan ja täydennetään osaamista. Yritysostoilla haetaan myös nopeutta, jotta
15 12 liiketoiminnalliset tavoitteet ja kilpailuedut saavutetaan kilpailijoita nopeammin. Muita motiiveja ovat strategiset syyt: maantieteellinen laajentuminen, synergiaedut, tekninen osaaminen, logistisen jakelutoiminnan hankinta, tehokkuuden lisäys tai yrityskoon kasvattaminen. Usein ostokohteena on omaa tuotevalikoimaa tai osaamista strategisesti täydentävä yritys. (Kostamo 2001, ; Erkkilä 2001, 21 22, 30 31; Cameron & Green 2009, ; Valpola ; Kasvun ajurit 7, 19; Vazirani 2012, ) Ostavalla yrityksellä tulee olla aina yrityskohtainen strateginen perusteltu syy, miksi yrityskauppa tehdään. Yrityksen tulisi pystyä vastaamaan muutamaan perustavanlaatuiseen kysymykseen yrityskauppoja suunnitellessa, kuten esimerkiksi: Miten yrityskauppa tukee ja vahvistaa ydinosaamista? Mitä uutta se tuo osaamiseen ja menettelytapoihin? Tuoko yrityskauppa lisäarvoa toiminnalle? Strategian tulee rakentua yrityksen johdon ja omistajien laatimaan visioon tulevasta, siitä millaisessa toimintaympäristössä ja millä tavoin yrityksen liiketoiminta on kehittynyt 3-5 vuoden kuluttua yrityskaupan toteutumisesta. Vision tulee käsittää sekä talouteen että henkilöstöön, organisaation ja organisaation osaamiseen liittyvät tavoitteet. (Erkkilä& Valpola 2011, , Erkkilä 2001, ) Strategiset tavoitteet täsmentyvät yrityskauppojen edessä, sillä yritys voi systemaattisesti verrata ennen yrityskauppaa laadittua strategiaa yrityskaupan eri vaiheissa syntyvään tietoon. Strategian toteutumista on hyvä tarkastella kartoitusvaiheen, ostovaiheen ja 100 päivän integraation jälkeen. Uudelleen pohdinta kannattaa tehdä noin vuoden kuluttua kaupan vahvistamisesta. (Erkkilä& Valpola 2011, 18 19; Erkkilä 2001, 33.) Yrityskaupan vaiheet Vaikka yrityskaupat ja niiden syyt ovat erilaisia, voidaan niistä löytää yhteisiä vaiheita. Se, miten eri vaiheisiin panostetaan ja missä laajuudessa, vaihtelee. Dokumentoimalla ja määrittelemällä yrityskaupan kaikki osiot voidaan todeta, että yrityskauppa on useammasta osasta muodostuva projekti. Johtamalla yrityskauppoja projektin tavoin selkeytetään vastuita sekä kasvatetaan kokonaisuuden ja osavaiheiden hallintaa. Eri
16 13 vaiheille voidaan asettaa päämäärät, vastuuhenkilöt, aikataulut. Myös seuranta ja raportointi voidaan tehdä hallitummin. (Erkkilä 2001, 24.) Yrityskaupasta muodostuu prosessi, kun yrityksen strategian toteutuskeinona on toistuvasti yrityskauppa. Yritys pyrkii tällöin kehittämään yrityskauppaosaamistaan ja innovoimaan toistettavia menettelytapoja ja kaavoja, joita voidaan käyttää seuraavissa yrityskaupoissa. Yrityskaupan kokonaisprosessi jäsennetään yleisesti neljään vaiheeseen. Ne ovat strategiavaihe, potentiaalisten ostokohteiden kartoitusvaihe, ostovaihe ja integraatiovaihe. (Erkkilä 2001, ) Yrityskauppakohtaisen strategian tarkentaminen voi olla osa yrityksen jatkuvaa strategiaprosessia tai irrallinen kauppakohtainen projekti. Samoin potentiaalisten ostokohteiden selvittely voi olla joko jatkuva tai kertaprojekti. Potentiaalinen tutkimukseen käytetty aika voi vaihdella puolesta vuodesta vuoteen, mutta ostotilanteita voi tulla myös yllättäen. Ostovaiheen pituus voi vaihdella muutamasta viikosta useaan kuukauteen riippuen mm. kaupan koosta, ostajien määrästä ja kauppatavasta. Integraatiovaihe eli ostajan ja ostetun yrityksen toimintojen yhdistäminen vaatii pidemmän ajan. Se voi kestää muutamasta kuukaudesta useampaan vuoteen. Näitä vaiheita kuvataan alla olevassa kuviossa. (Erkkilä 2001, 25.) KUVIO 2. Yrityskaupan kokonaisprosessi (ks. alkuperäinen kuvio: Erkkilä 2001, 24)
17 14 Yrityskaupan integraatio on aina hyvin haasteellinen ja vaativa tehtävä. Integraatiolla tarkoitetaan vahvistetun yrityskaupan jälkeen toteutettavaa ostavan ja ostetun yrityksen yhdistämistä. Integraatio voi koskea kaikkia ostetun yrityksen toimintoja tai vain osia siitä. Joissakin kaupoissa integraatiota ei toimeenpanna lainkaan tai se tehdään vasta myöhemmin. (Erkkilä 2001,16. ) Integraation ensimmäiset sata päivää on aika (ks.kuvio2.), jossa keskeiset henkilöstöä ja organisaatiota koskevat päätökset tai muutokset pitää tehdä. Tutkimusten mukaan tämä on aika, jonka ihminen sietää epävarmuutta omasta tulevaisuudestaan. Nämä sata päivää ovat ratkaisevia ja selvittävät, miten integrointi on onnistunut. Pienissä yrityskaupoissa tämä on hyvin looginen aikataulu, mutta suurimmissa kaupoissa integraatiovaihe saattaa käsittää jopa vuosia. Tällöinkin päävaiheet tulisi saattaa muodollisesti valmiiksi vuoden kuluessa yritysostosta. (Matinlauri& Rintala 2011, 445.) Yrityskulttuuri eli organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuuri, jota yrityksissä kutsutaan yrityskulttuuriksi, perustelee ihmisten käyttäytymistä organisaatiossa: millaiset oletukset ja arvot johtavat heidän toimintaansa ja mitkä sidokset yhdistävät organisaatiota. Yrityskulttuurin voi kuvitella olevan yrityksen persoonallisuus, johon vaikuttavat sen toimiala, koko, omistussuhteet, henkilöstön rakenne sekä koulutus- ja kokemustausta, sijaintipaikka ja asiakaskunta. (Viitala 2009, 34.) Yrityskaupassa yhdistyvät kahden tai useamman yrityksen eroavat kulttuurit. Vaikka yritykset olisivat toimineet samalla liiketoiminta-alalla, voivat niiden kulttuurit poiketa toisistaan huomattavastikin. Ristiriidat yrityskulttuureissa ja toimintatavoissa hidastavat integraation toteuttamista. Ellei näitä eroja tiedosteta ja oteta huomioon integraatiota valmistettaessa, ostetun yrityksen henkilökunnan sitouttamisesta tulee vaikea tehtävä. (Erkkilä 2001, ) Yritysostoissa ostetusta yrityksestä muodostuu automaattisesti alakulttuuri. Koska uudella kokonaisyksiköllä ei ole yhteistä historiaa, voi jompikumpi tuntea itsensä alempiarvoiseksi, uhatuksi. Kulttuurillinen yhteensopimattomuus yritysostoissa on yhtä suuri taloudellinen riski kuin taloudellinen, tuotteen tai markkinoiden yhteensopimattomuus. (Schein 2001, )
18 15 Erkkilä (2001, 44 45) määrittelee yrityskulttuurin muodostuvan niissä toimivien henkilöiden yhteenliittymästä ja yhteisestä tavasta toimia. Toimintatapa on joko johdettu tai ajan kuluessa tiedostamatta muotoutunut toimintaa ohjaava käyttäytymismalli. KUVIO 3. Yrityskulttuurin osatekijät (ks. Erkkilä 2001, 46; Erkkilä & Valpola 2011, 98.) Kulttuurin on todettu yhdistävän yksilöiden uskomuksia, ja se saa heidät kohdentamaan toimintansa yhteiseen suuntaan. Kulttuuri määrittelee rajoituksia sille, miten voi ajatella, toimia ja käyttäytyä yrityksessä tai yrityksen ulkopuolella. Schein (2001, 45) määrittelee yrityskulttuurin ilmenevän kolmella eri tasolla: artefaktit ja luomukset, arvot ja perusoletukset. Artefaktit ovat yrityskulttuurin näkyvin taso. Ne ovat ihmisten luomia ja rakentamia, kuten esim. rakennukset, tilat, kuviot, värit ja muodot. Arvot kertovat, mitä yrityksessä pidetään oikeana ja mitä vääränä. Perusoletukset ovat asioita, joista on tullut yrityksessä itsestäänselvyyksiä. Ne muodostavat yhteisen säännöstön ja toimintamallin. Perusoletukset ovat alitajunaisia, ja ne omaksutaan vähitellen yritykseen tullessa. (Viitala ; Viitala ; Schein 2001, 45.) Yksi keskeinen osa organisaatiokulttuuria on ilmapiiri. Ilmapiiri syntyy ihmisten välisestä kanssakäymisestä. Se on vahva tunteiden toiminta-alue, jossa on hyvin vaikea saada aikaan nopeita päätöksiä ja muutoksia säännöillä ja käskyttämisellä. Ilmapiiri voidaan kokea joko hyvänä tai huonona, vapauttavana ja kannustavana tai ahdista-
19 16 vana. Parhaimmillaan se on rehellinen, avoin ja luottamuksellinen. Johtamisella on vaikutus ilmapiiriin. (Viitala 2009, 14.) Rakentaessaan yhdistetylle yritykselle uutta kulttuuria johdon on luotava prosessi, jonka avulla määritellään koko yrityksen arvot ja toimitavat. Kulttuurin täytyisi vahvistaa yrityksen visiota ja strategiaa. Uuden kulttuurin rakentajana toimii yrityksen johtoryhmä, johon kuuluu ostetun yrityksen ja ostajayrityksen henkilöitä. Yrityskulttuuria määritellessä pyritään selvittämään, millaisella toimintamallilla, johtamistavalla ja arvoilla yritys menestyy parhaiten toimintaympäristössään. Sen perusteella rakennetaan kaikkien hyväksymä uusi yhteinen yrityskulttuuri. (Erkkilä 2001, 55 58; Ulrich 2007, ; Erkkilä & Valpola 2011, 101.) Helpointa johtamisessa on tarttua kulttuurin näkyvään osaan, jossa muutoksen tavoite on myös yksinkertaisinta toteuttaa. Tiedostettuun, kuitenkin epäviralliseen osaan on mahdoton johdon toimin suoraan vaikuttaa, mutta alueen vaikutuksia muutoksen vastaanotolle ja ohjaukselle voidaan harkita etukäteen. Voi esimerkiksi pohtia, mitkä toimet ja palkkiot auttaisivat muutokseen motivoidessa. (Mattila 2007, 36.) Näkyvä Tiedostettu Tiedostamaton Dokumentoitu, kuultava ja nähtävä: lehdet, esitteet, vuosikertomukset missio, visio, strategia Kerrottava ja kuvattava: puhetavat, käsitteet, kieli, ryhmät ja ammattiidentiteetit Perusolettamukset: ääneen lausumattomat sosiaaliset normit ja koodit, ihmiskuva, ihmissuhteet, sosiaalisuuden luonne Käsiteltävä heti Tärkeää tunnustaa ja tarttua Virikkeitä pitkälle aikavälille KUVIO 4. Kulttuurin jäävuorimalli pilkottuna muutosjohtamisen kohdealueeksi (ks. Mattila 2007, 37)
20 17 Muutoksen johtamisen perspektiivistä organisaation kulttuuri voi tarkoittaa sekä helpotusta että vaikeutta. Kulttuuri voi olla muutoksen keskeinen mahdollistaja tai este ja vaivalloisesti saavutettava määränpää. Onnistuneessa muutosjohtamisessa kulttuuri on huomioitava alkuvaiheessa. Vaikka kulttuuriin vaikuttaminen tapahtuu hiljalleen ja mutkikkaasti, se on pakollista, sillä suuretkaan uudistuksen vaikutukset eivät ole pitäviä, jos kulttuuri on niitä vastaan. (Mattila 2007, ) Arvot ja niiden merkitys yrityskulttuuriin Ihmisten perimmäisinä vaikutteina, periaatteina ja reunaehtoina toimivat arvot. Ne ohjailevat ja määräävät valintojen tekemisen niin henkilökohtaisessa elämässä kuin työyhteisössäkin. Organisaatiossa vallitsevat arvot ja arvostukset sijoittuvat osittain työyhteisöön, osin toimintakulttuurin syvärakenteeseen (Mäkipeska& Niemelä 2005, 67). Arvot perustuvat etikkaan ja moraaliin. Etiikka luonnehtii, mikä on hyvää ja mikä pahaa. Moraali määrittelee, mikä on oikein ja mikä väärin. Arvot kertovat, mihin organisaatiossa uskotaan. (Kauppinen 2002, ) Käsiteltäessä työyhteisön arvoja on hyvä puhua toimintaa ohjaavista arvoista. Arvot muodostuvat ja kehittyvät prosessissa, mihin vaikuttaa sen hetkinen yksilön sosiaalinen toimintaympäristö. Yksilön arvomaailma muokkautuu vuorovaikutuksen tuloksena. Mitä avoimempaa ja aktiivisempaa vuorovaikutus on, sitä myöntyväisempi arvomaailma on muutokselle. Arvot on nähtävä yksilöiden ja yhteisöjen voimavarana. Se, mitä arvostamme, antaa merkityksen toiminnallemme ja muodostaa perustan sille, millaiseen toimintaan motivoidumme ja sitoudumme. Ilman arvopohjaa on vaikea sitoutua pitkäjänteiseen toimintaan annettujen päämäärien ja tavoitteiden toteuttamiseksi. (Mäkipeska& Niemelä 2005, 67.) Vaikka arvot ovat olemassa ja niillä on huomattava merkitys organisaatiossa, unohtuvat ne usein pinnalliseksi teemaksi ja jopa kokonaan pois strategiatyöstä. Arvoista keskustellaan strategiasta irrallisina aiheina. Kuitenkin tutkimuksen (Yrityskulttuuri 2009) mukaan tutkimuksessa mukana olleiden yritysten henkilöstö arvioi yrityskulttuurin eri osa-alueiden toteutuvan paremmin niissä liikeyrityksissä, joissa arvot on määritelty. Käytännössä johdon ja organisaation työtä ohjaavat arvot. Jos strategian ja käytännön arvojen välillä on ristiriita, näkyy se nopeasti päivittäisessä johtamisessa
21 18 ja aiheuttaa ongelmia. Siksi on tärkeää, että strategiatyön ohessa arvioidaan nykyistä organisaatiokulttuuria ja pohditaan millaiseksi kulttuurin ja arvojen halutaan muodostuvan. Todellinen strateginen muutos edellyttää yleensä myös yrityskulttuurin ja arvon muuttumista. Pyritty tahtotila toteutuu halutuilla arvoilla. (Kehusmaa 2010, ) Yrityskaupan onnistumisen ja epäonnistumisen syyt Yritysostoja tehdään sekä maan sisällä ja lisääntyvässä määrin myös yli maa- ja maanosarajojen. Tämä asettaa haasteita yritysostotilanteelle ja sen läpiviemiseen. Tyypillisimpiä riskejä yrityskaupassa, jotka johtavat yrityskaupan epäonnistumiseen, ovat synergiahyötyjen osaamaton hyödyntäminen, kilpailuetujen ja muun lisäarvon toteutumattomuus sekä yritysten yhteensovittamisen epäonnistuminen. Yrityskulttuurit ovat liian erilaiset ja integraatioita ei ole osattu suunnitella ja johtaa. Ostettu yritys toimii eri alalla ja markkinoilla kuin ostajayritys. Ostajayrityksen liiketoimintaosaamis- ja strategiaosaaminen on riittämätön tai on ostettu väärä yritys. (Kasvun ajurit 72011, 19; Valpola 2004, ; Vazirani 2012, ) Vastaavasti kasvun ajurit 7 (2011, 19) selvityksen mukaan yrityskauppa onnistuu, kun seuraavat seikat täyttyvät, ostettu yritys on riittävän lähellä toimialaa ja sen tavoitteet, liiketoimintatapa on samanlainen kuin ostavalla yrityksellä. Yrityksen johto tuntee ennalta ostetun yrityksen. Synergiaedut saadaan hyödynnettyä ja odotukset yrityskaupan hyödyistä ovat realistisia. Yritysosto on liiketoiminnallisesti täydentävä, ja ostajalla on strateginen ja liikejohdollinen taito hallussa. Ostettu yritys on sopivan kokoinen yhteensovittamisen näkökulmasta. Ostetun yrityksen henkilökunta on saanut osallistua yhdistämisprosessiin ja koko prosessi on hyvin suunniteltu ja toteutettu. Valpola (2004, ) lisää vielä tähän jatkumoksi onnistuneen viestinnän ja samankaltaiset arvot ja kulttuurin. Yhteinen tavoite, arvot ja kulttuuri edellyttävät vuosien yhdessäoloa. Vasta tämän jälkeen pystytään saavuttamaan synergiaetuja ja tehokkuutta. Pörssiyhtiöiden yrityskauppoja onnistumista mittaavat myös markkinat. Mittarina toimii yhtiön osakkeen pörssikurssin arvo. Arvon nousu tai lasku osoittaa nopeasti uskotaanko yrityskaupan hyödyllisyyteen ja tuottavuuteen. Suurien ja monimutkais-
22 19 ten yrityskauppojen lisäarvo ja yrityskaupan taloudellinen hyöty saattaa näkyä vasta useiden vuosien päästä yrityskaupan jälkeen. Tämä on syytä huomioida laskelmissa ja suunnitelmissa. (Erkkilä 2001, 193.) 2.2 Muutoksen johtaminen prosessina ja strategiana Seuraavaksi kerrotaan muutoksen johtamisen tarvitsemasta sekä strategisesta - että prosessijohtamisesta. Organisaation muutostyypit määritellään ja niiden vaatimat erilaiset toiminnat kuvaillaan. Muutoksen vaiheet ja onnistuminen selvitetään ja kerrotaan, mikä vaikutus muutosvastarinnalla ja muutoskapasiteetilla on muutoksen toteuttamiseen. Lisäksi kerrotaan, mitä muutoksen strateginen johtaminen vaatii yrityksen johdolta. Muutokset ovat nykyisin säännöllinen osa organisaatioiden elämää, eikä niiltä voida välttyä, mikäli organisaatiot haluavat pysyä mukana kehityksessä ja kilpailussa. Muutos saa yleensä alkuunsa siitä, että organisaation sisällä tai sen ympäristössä tapahtuu jotain merkittävää tai mullistavaa, jolloin tasapainotila järkkyy. (Luoma& Arikoski 2006, ) Muutos on organisaatiolle aina riski, esimerkiksi Farias ja Johnson (2000) väittävät, että yli puolet tärkeiksi suunnitelluista muutoksista epäonnistuu. Samoin on esitetty arvioita (Holbece 2006), että uudelleen organisoitumiseen liittyvistä hankkeista epäonnistuu jopa 70 prosenttia. (Stenvall 2007, 25; Åhman 2005, 77; Vazirani 2012, 39.) Muutoksella käsitteenä tarkoitetaan määritellystä tilasta toiseen siirtymistä. (Stenvall 2007, 24.) Muutokset voivat olla koko organisaatiota muuttavia tavoitteellisia hankkeita esimerkiksi toiminnan järkeistäminen, tuottavuuden kasvattaminen, uuden tuotteen tai palvelun lanseeraus. Suuri muutos on myös yrityksen fyysinen muuttaminen paikasta toiseen. Muutokset voivat olla myös pieniä ja koskea vain tiettyä henkilöä tai henkilöstöryhmää. (Luoma& Arikoski 2006, 124.) Muutos voi olla ajallisesti rajattu tai jatkuvaa. Ajallisesti rajatussa muutoksessa on johdonmukainen alku ja loppu. Jatkuva muutos on päättymätön tapahtumasarja, ja siinä muutosta tapahtuu koko ajan. (Stenvall 2007, 24; Juuti & Virtanen 2009, 16.) Muutos edellyttää yritysjohdon rakentaman vision ymmärtämistä eli käsitystä, miksi muutos on tehtävä. Tämä onnistuu parhaiten silloin, kun henkilöstö saa osallistua
23 20 joltakin osin vision rakentamiseen. Jos muutoksesta oletettavasti saatava hyöty on suurempi kuin siitä koituva haitta, ovat ihmiset valmiit oppimaan uutta ja hyväksymään muutoksen. (Manka 2003, 22.) Muutos tarvitsee aikaa toteutuakseen. Se, miten paljon aikaa tarvitaan, riippuu muutoksen luonteesta. Strategiset päätökset saatetaan tehdä hyvinkin lyhyessä ajassa, jopa tunneissa, ja uudet yritysjärjestelyt onnistuvat sadan päivän sisällä. Sen sijaan ihmisten käyttäytymisen muuttuminen, uusien toimintatapojen omaksuminen ja oppiminen sekä uuden yrityskulttuurin ja - konseptin hyväksyminen saattaa viedä 1-6 vuotta. (Erkkilä& Valpola 2011, 141.) Organisaation muutostyypit Organisaatiotasolla muutos on usein tapahtumaketju, jonka tulokset vaikuttavat organisaatioiden välisiin ja sisäisiin ajattelutapoihin, toimintamalleihin ja järjestelmiin, tehtäväkokonaisuuksiin sekä niissä työskentelevien ihmisten tehtävänkuviin. (Viitala 2005, 30.) Organisaatiomuutokset eivät ole samanlaisia. Muutostyypin tunnistaminen on tärkeää, sillä erilaiset muutokset vaativat erilaatuista toimintaa. Organisaation muutostyypit jaotellaan Nadelerin ja Tushmanin (1990) mukaan neljään eri ryhmään, ennakoivaan -, reagoivaa -, vähäiseen - ja strategiseen muutokseen. Ennakoivassa muutoksessa toimintaa kehitetään tulevaa muutosta varten. Reagoivassa muutoksessa toimitaan jo tapahtuneessa muutoksessa, pyrkien vastaamaan muutoksen aiheuttamiin haasteisiin. Jos muutostilanteessa ei kyetä toimimaan nopeasti, organisaatio ei pysty säilyttämään asemaansa toimintaympäristössään. Vähittäisessä muutoksessa toimintaa kehitetään hiljalleen, vaiheittain. Tavoitteena on organisaation suorituskyvyn parantaminen. Strategisella muutoksella on vaikutus koko organisaatioon, ja se linjaa uudelleen organisaation perustehtävän ja toiminnan edellytykset. Fuusio, jossa kaksi yritystä yhdistyy, on luonteeltaan strateginen, koska siinä joudutaan muotoilemaan tehtävä uudelleen. (Lämsä& Hautala 2004, ) Ennakoiva Reaktiivinen Vähittäinen Virittäminen Sopeutuminen Strateginen Uudelleen suuntautuminen Uusiutuminen KUVIO 5. Organisaation muutostyypit (Nader ja Tushman 1990) (ks. alkuperäinen kuvio: Lämsä & Hautala 2004, 184 )
24 21 Stenvall ja Virtanen puolestaan (2007, 24 25) jakavat muutostyypit neljään kategoriaan, jossa muutoksia tarkastellaan muutoksen ajallisuuden ja kohteiden määrän suhteen. Kyseessä voi olla nopeasti tai hitaasti toteutuva inkrementaalinen eli vähittäin kasvava muutos tai radikaalinen nopeasti, pitkällä aikavälillä tapahtuva muutos. Taulukossa selitetään näiden muutostyyppien osalta riskit, johdon rooli sekä vaatiiko muutosjohtaminen muutoksen kohdalla jotain erityistaitoja. Muutokset voivat käytännössä olla näiden eri yhdistelmiä. KUVIO 6. Organisaation muutosten tyypittely aikahorisontin ja muutosten kohdistamisen avulla (mukaillen ks: alkuperäinen kuvio Stenvall & Virtanen 2007, 25)
25 22 Muutoksen vaiheet ja onnistuminen Muutosta edeltää usein vaihe, jossa rauhattomuus lisääntyy ja kuulopuheet lähtevät liikkeelle. Uusi asia koetaan negatiivisesti, uhkana. Uhan tuntemuksen jälkeen puhkeaa vastustuksen vaihe. Vanhaa haikaillaan ja uusia asioita sekä uudistajia voidaan jopa vihata. Vanhasta luopumiselle on annettava tila, paikka ja aikaa. Vasta pohdittuaan tyhjentävästi muutoksen vaikutuksia, ihmiset ovat kypsiä taipumaan muutokseen. Muutokset epäonnistuvat usein syystä, että vanhasta luopumista ei ole tapahtunut. Ylikosken (2012) mukaan tähän tarvitaan aikaa puolesta vuodesta vuoteen. (Ponteva 2012, 17.) Muutos etenee aina vaiheittain ja ne voidaan esittää seuraavasti: Muutosta edeltävä vaihe: toimintaympäristön huomioiminen ennakointi lamaantuminen > toteutus Uhan kokemisen vaihe: epävarmuus uhka lamaantuminen > toteutus Vastustuksen vaihe: tunteiden käsittely surutyö muutosvastarinta > vakiinnuttaminen Hyväksyminen haasteisiin tarttuminen ammattiroolin jäsentyminen samaistuminen avoin keskustelu tuki ja tiedotus tiedotus, osallistuminen ja jatkuva muutos koulutus, tuki ja jatkon hallinta KUVIO 7. Muutoksen vaiheet (Mukaillen: ks. Ponteva 2012, 18) Jos yksilö kykenee näkemään organisaation tulevaisuuden luotettavaksi omalla kohdallaan, voi hän hyväksyä tilanteen ja uudet haasteet. Johdon ja esimiehen toive on, että tähän asteeseen päästäisiin mahdollisimman pian. (Ponteva 2012,19.) Muutosprosessi kuvaa muutoksen toteuttamisen tapahtumaketjun etenemistä. (Martola& Santala 1992, 19.) Muutosprosessin toteutumisen vaatimuksena voidaan pitää sitä, että muutoksen liiketoiminnalliset syyt ja tavoitteet ovat kaikilla selkeästi tiedossa. Muutosta pitempään miettineet eivät tule ajatelleeksi, että kaikki eivät ole
26 23 käyneet läpi samaa ajatteluprosessia. Siksi muutostilanteessa organisaatiossa pitää yksilöillä ja tiimeillä olla riittävästi mahdollisuuksia pohtia muutosta ja vaikuttaa siihen. Yhteinen pohdita lisää sitoutumista ja ymmärrystä, ja jo sinällään muuttaa ihmistä. Käytännön ero tulevan ja nykytilan välillä pitäisi olla kaikille selvillä, ja organisaation omaa asiantuntijuutta pitäisi osata hyödyntää muutostilanteessa. (Åhman 2004, ) Myös muutosten negatiiviset piirteet on hyvä tuoda avoimesti esille. Ihmiset saattavat olla valmiita itselleen kielteisiinkin muutoksiin, mikäli he ymmärtävät kokonaisuuden, eikä muutoksen aiheuttamia negatiivisia puolia pyritä vähättelemään. Muutoksen tapahduttua on tärkeää tarkastella sitä, mikä onnistui ja mikä ei. Pohtia kannattaa myös, mitä prosessista voisi oppia seuraavaa kertaa varten, jottei samoja virheitä toistettaisi. Muutokselle on sallittava kohtuullinen, muttei liian pitkä aika, ja sen toteutumiseen on myös kiinnitettävä huomiota. (Åhman 2004, ) Onnistuneen muutosprosessin edellytyksenä ovat hyvät muutoksen perustelut ja tavoitteet. Tämä merkitsee henkilöstön mukaan ottamista ja hyvin ennakkoon suunniteltua muutosstrategiaa, jossa huomioidaan vastuuhenkilöt, aikataulu, ihmiset ja uudet toimenkuvat. Onnistumiseen vaikuttavat myös selkeä viestintä ja vuorovaikutus sekä henkinen ja muu tarvittava tuki henkilökunnalle, kuten esimerkiksi koulutus, avoimuus ja motivointi. On tehtävä selväksi, mihin seikkoihin voidaan vaikuttaa ja mihin ei, jotta energiaa muutoksen toteuttamiseen ei tuhlattaisi vääriin asioihin. (Åhman 2005, ) Åhman (2005, 93) määrittelee onnistuneeseen muutokseen kuusi eri tekijää, jotka yhdessä saavat aikaan halutun muutoksen. Alla oleva kuvio kuvaa muutosprosessien onnistumista sääteleviä tekijöitä. Mikäli yksikin osa-alue puuttuu tai ei toteudu, muutosta ei tapahdu tai sen toteuttaminen vaikeutuu.
27 24 KUVIO 8. Menestyneen muutoksen osatekijät (mukaillen ks. Åhman 2005, 93) Muutosvastarinta- ja kapasiteetti Jatkuvan muutoskyvyn esteenä ovat usein ihmiset ja vanhat yrityskulttuurit. Muutoksen hyödyt on perusteltava siten, että ihmiset ovat halukkaita sitoutumaan muutokseen, ja ponnistelemaan sen saavuttamiseksi. Tämä merkitsee yksiötasolla omien kykyjen kehittämistä ja muutoksien hyväksymistä jokapäiväisessä työssä. (Viitala 2004, 89; Pandley 2012.) Mitä enemmän ihminen on perillä asioista, sen vaikeampaa on poisoppiminen ja uuden toimintatavan sisäistäminen. (Ylikoski 2013.) Muutosvastarinta on tavanmukainen osa muutosta. Muutosvastarinnan takana voivat olla kielteiset epäluulot ja asenteet, pelko, turvattomuuden ja uhkan tunne omaa asemaa kohtaan, ryhmän negatiivinen asenne sekä tiedon puute. Muutosvastarinta voi olla myös organisaatiokulttuurin luomaa. Perinteiden ja muuttumattomuuden arvostus sekä johtamistapa voivat yrityksessä estää ja haitata muutosten läpivientiä. Myönteiset kokemukset aiemmista muutoksista, ja niistä selviytyminen aikaansaavat rohkeutta kohdata muutoksia, ja pohtia niissä piileviä mahdollisuuksia. Muutosmyönteisyyden kasvattaminen edellyttää kulttuurin, johtamisen ja yksilöiden tasolla tapahtuvaa kehittämistä muutosta suosivaan suuntaan. (Viitala 2004, 96; Padley 2012; Ylikoski 2013.)
28 25 Sitoutuminen ja luottamuksen rakentaminen vaativat kyseenalaistamista, erilaisten mielipiteiden ja vastustuksen ilmentymistä. Erkkilän mukaan (2001, 189) integraatio, jossa ei ilmene vastarintaa, on osoitus luottamuksen puutteesta ja epävarmuuden jatkumisesta uutta johtoa kohtaan. Vastarinta on tärkeä osa muutosta, oppimista ja luottamuksen syntyä. Joissakin johtamiskulttuureissa vastarinta tahdotaan saada esille, jotta organisaatiossa toimivien yksilöiden aidot mielipiteet ja käsitykset tulisivat näkyviin. Näkymätön, tiedostettu tai tiedostomaton vastarinta voi olla tosiasiallinen integraation toteutumisista rajoittava tekijä. (Erkkilä 2001,189.) Muutosvastarintaa pystytään pienentämään ja hälventämään vuorovaikutuksen, koulutuksen ja viestinnän avulla. Vastarinta tarjoaa yritysjohdolle ja muutosprosessin vetäjille tilaisuuden täsmentää ja valaista muutoksen päämääriä, toivottua tulosta. Samalla voidaan vastata henkilökunnan esittämiin kysymyksiin. (Erkkilä 2001,189.) Muutoksessa on hyvä puhua myös organisaation muutoskapasiteetista. Muutoskapasiteetilla ymmärretään sitä määrää muutoksia, jonka organisaatio samanaikaisesti kestää. Useat muutokset yhtä aikaa toteutettuna saattavat kuormittaa liikaa henkilöstöä ja viedä huomion pois perustehtävistä. Muutoksessa ihmiset käyttäytyvät muiden kriisitilanteiden tavoin varsin epäloogisesti ja yksilöllisesti. Sopivinta organisaatioiden ja työntelijöiden kannalta olisi selvitä muutoksesta mahdollisimman lyhyessä ajassa ja vähäisin kustannuksin. Jokainen muutos on investointi organisaatiolle, helppoa muutosta ei ole. (Stenvall& Virtanen 2007, 52; Luoma & Arikoski 2006, ) Organisaation muutoksen johtaminen Organisaatiot ovat alkaneet ymmärtämään, että muutos ja uudistuminen eivät ole mahdollista ilman siihen sitoutunutta osaavaa johtajuutta. Muutosprosessien nopeuksien kasvun myötä on organisaatioiden kehitettävä reagointikykyään. Yritykset eivät pyri ainoastaan muuttamaan itseään ja toimintaansa, vaan koko toimialaa. Keskeiseksi onnistumisen ehdoksi nousee organisaation kyky edesauttaa uuden toimintatavan vientiä käytäntöön. Vääränlainen johtaminen voi tehokkaasti estää onnistumisen. Organisaatioiden tulisikin määrittää, millaista johtamista sen tulevaisuus,
29 visioiden tavoittaminen ja strategioiden käytäntöönpano vaativat. (Kauppinen 2002, ) 26 Muutoksen johtaminen onnistuu parhaiten ottamalla huomioon useita eri tekijöitä. Muutosta voidaan tällöin tarkastella esimerkiksi henkilöstöjohtamisen, organisaation rakenteen, organisaatiokulttuurin ja vallan näkökulmasta. Muutoksen johtamista tulee tarkastella näistä perspektiiveistä syystä, että muutokset vaikuttavat ihmisten rooleihin ja asemaan työyhteisössä. Uudet roolit vaativat perehtymistä ja kouluttautumista. Ihmisten valta-asemat ja työyhteisön jäsenten väliset suhteet muuttuvat muutoksen seurauksena. Muutosten vaikutuksena myös johtamisen on muututtava. Johtamisen haasteena on johtajan kyky saada muu henkilökunta käyttämään omaa osaamistaan mahdollisimman tehokkaasti, ja kehittämään sitä organisaation hyväksi. ( Juuti & Virtanen 2009, ) Muutosta johdettaessa tarvitaan sekä asioiden (management) että ihmisten (leadership) johtamista. Asioiden johtaminen koostuu Kotterin (1996, ) mukaan suunnittelusta ja budjetoinnista, organisaatiosta ja miehityksestä sekä valvonnasta ja ongelmanratkaisusta. Ihmisten johtamiseen kuuluu suunnan näyttäminen, ihmisten koordinointi, kannustaminen ja inspirointi. Taka-alalla on kuitenkin ymmärrys siitä, että kumpaakaan ei voi olla ilman toista. Jälkeenpäin johtajuuteen on lisätty uusia ulottuvuuksia yllä mainittujen lisäksi. Toimintaympäristöjen kiihtyneiden muutosten ohella, pari vuosikymmentä sitten, nousi tutkimuksissa esille kolmaskin näkökanta, muutoksen ja kehityksen synnyttäminen. Johtajuuden pääulottuvuuksia on siis kolme: asiat, ihmiset ja muutos. (Viitala 2010, 251.) Johtajuudessa on kiinnitetty nykyään erityistä huomiota tilannejohtamiseen. Tilannejohtaminen käsittelee ja erittelee johtamistilanteen ja johtamisen välistä yhteyttä. Millaisena johtajuus toteutuu, riippuu kolmesta tekijästä johtajasta itsestään, johdettavasta, ja tilanteesta jossa johdetaan. Johtajan ja johdettavan motivaatio, arvot, ammattitaito ja käyttäytyminen vaikuttavat siihen, millaiseksi heidän välinen vuorovaikutussuhde muodostuu. Myös johtamistilanne ratkaisee, on erilaista johtaa esimerkiksi ammattitaitoista asiantuntijaryhmää kuin juuri koulunsa päättäneiden aloittelijoiden ryhmää uudessa työtehtävässä. Muutosjohtaminen on vaativaa tilannejohtamista. (Viitala 2010, )