PMO-manageri, oletko turhautunut? Tiedätkö miksi?
4.3.2016 14.06
Aivan ensiksi haluan onnitella: Se, että organisaatiossanne on saatu perustettua PMO, on jo varsin edistyksellistä! Tällöin on havaittu ja tunnistettu, että projektikulttuurin ja toimintatapojen ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi tarvitaan nimenomaan siihen nimetty henkilö tai tiimi.
Tuntuuko silti siltä, että vaikka PMO on urakoinut osaamisen ja prosessien kehittämiseksi ja työkalujen käyttöönottamiseksi, niin jossain mättää edelleen? Siinä tapauksessa vika ei ehkä olekaan teillä PMO:ssa. Olisiko pikemminkin niin, etteivät onnistumisen edellytykset ole kaikilta osin vielä kunnossa?
Mitä nämä onnistumisen edellytykset sitten ovat?
Ruotsissa vanha ystäväni professori Gunnar Selin tutki taannoin ansiokkaasti aihetta ”Miksi projektit epäonnistuvat”. Kaksi hänen tutkimuksiensa mukaan merkittävintä syytä projektien krooniselle epäonnistumiselle olivat seuraavat:
- Organisatoriset ongelmat ja johtaminen (33 % epäonnistumisista johtui tästä), ja
- Epäselvät tavoitteet (21 %).
Omassa ja kollegoideni ”kenttätyössä” on osoittautunut, että nämä päätelmät ovat pitkälti edelleen valideja. Pohdin seuraavassa erityisesti tuota tyypillisimmäksi todettua epäonnistumisen syytä, organisatorisia ongelmia.
Vuonna 2003 julkaistu, mutta melko vähälle huomiolle jäänyt ISO 10 006 ”Guidelines to Quality in Project Management” otti puolestaan kantaa siihen, mitä onnistumisen edellytyksiin kuuluu. Standardin kohdassa 5.2.4: ”Johto vastaa laadukkaan onnistumisen edellytysten luomisesta” sanotaan mm. näin:
”Projektin asettajaorganisaation ja projektiorganisaation tulisi tehdä yhteistyötä laatuystävällisen ympäristön luomisessa. Tällaisen ympäristön luomisen tulisi tapahtua standardin mukaan mm. seuraavin menettelytavoin:
- luomalla projektin tavoitteiden saavuttamista edistävä organisaatiorakenne ja organisatorinen tuki ja
- projektipäällikölle delegoidun vallan pitäisi olla yhdenmukainen vastuullisuuden kanssa.”
Yhä useampi projekti organisoidaan tänään jonkinlaisena matriisina. Harva projekti on niin iso, että kaikki tarvittava henkilöstö olisi sataprosenttisesti mukana tässä yhdessä projektissa. Sen mukaan, kuinka päätoimisesti henkilöt ovat projektissa mukana ja miten valta ja vastuut jakaantuvat projektissa, puhutaan heikosta matriisista, tasapainoisesta matriisista ja vahvasta matriisista. Vahvassa matriisissa valtaa käyttää projektiorganisaatio linjaa enemmän. Tasapainoisessa vastuunjako projekti- ja linjaorganisaation välillä on 50/50, ja heikossa matriisissa taas toisinpäin, eli linja tekee suurimman osan päätöksistä.
Olen usein kouluttaessani kysynyt projektipäälliköiltä, kuinka valta tehdä päätöksiä jakaantuu heidän projekteissaan, ja kuinka toisaalta vastuu jakaantuu. Vastaus on toistaiseksi lähes aina ollut, että linjaorganisaatio käyttää yli 50 prosentin päätösvaltaa, mutta projektipäällikkö kantaa lähes kaiken vastuun, jos hommat menevät pieleen. Onko valta silloin yhdenmukainen vastuullisuuden kanssa? Ja onko organisaatiorakenne luotu niin, että se tukee projektien onnistumista – vai jostain muista kriteereistä lähtien?
Kaiken vaikeinta on projektipäälliköllä, jonka käyttämät toiminnot perusorganisaatiossa on jäykästi siilotettu, ja projektipäällikön rooli lähestyy postinkantajan roolia, kun hän pyrkii varmistamaan tiedonkulun ja hakemaan päätöksiä siilojen välillä. Kuitenkin hänen vastuunsa saattaa olla aivan eri luokkaa kuin postinkantajan toimenkuvalle soisi.
Kuulostaako tutulta? Mitä turhautunut PMO:n vetäjä sitten voi tehdä parantaakseen edellä esitettyä tilannetta? Voisiko hän ryhtyä leikkimään laatikkoleikkejä? Muutosta olisi saatava aikaan, mutta kuinka? Kuinka projektinjohtaminen saataisiin näkyväksi koko organisaatiorakenteessa? Kuinka saisi organisaatiorakennetta muutettua niin, että linja- ja projektiorganisaation välinen tehtävänjako olisi selkeämpi? Kuinka projektinjohtamisen arvostusta saataisiin nostettua koko organisaatiossa?
No, ratkaisu on tietenkin systemaattinen projektikulttuurin kehitys! Myös aiemmin mainitsemani ISO 10006 kannusti kehittämiseen: Itsearviointiin, sisäisiin ja ulkoisiin tarkastuksiin tulisi varata aikaa ja resursseja. Muutos ei synny itsestään eikä oikoteitse, vaan pohjatyö on tehtävä perusteellisesti.
Systemaattisen kehittämisen Project Culture Excellence™ -malli lähtee projektikulttuurin nykytilan arvioinnista, tavoitetilan eli vision muodostamisesta sekä kehityssuunnitelman ja sen business casen laatimisesta (Diagnose). On ensiarvoisen tärkeää, että arviointi on tehty huolella, riittävän laajalti organisaatiossa sekä analysoitu oikein – muutenhan käy helposti niin, että ryhdytään aivan vääriin toimenpiteisiin tai tehdään niitä väärässä järjestyksessä. Panosta siis arviointiin. Siihen perustuvassa kehityssuunnitelmassa määritellään, minkä toimenpiteiden ja rakenteellisten muutosten avulla organisaatiosta saadaan projektien onnistumista tukeva (Develop). Muutosta on sitten myös tuettava ja tavoiteltujen hyötyjen toteutumista seurattava (Deliver). Ja, mikä tärkeintä – kehityksen on oltava jatkuvaa. Maailma ympärillämme muuttuu, eikä kerran tehty päde hamaan ikuisuuteen saakka.
Hyvät uutiset ovat, ettei tarve PMO:iden työlle tulevaisuudessa ainakaan vähene. Päinvastoin; sitä mukaa kun edellä kuvattuja ongelmia tunnistetaan yhä useammassa organisaatiossa, tietoisuus kehittämistyöstä kasvaa, ja PMO:iden rooli laajenee hallinnollisesta yhä strategisempaan. Mihin saakka teidän organisaatiossanne on projektikulttuurin kehittämisen saralla päästy?