استاد ناصر میرسپاسی، پدر علم مدیریت منابع انسانی ایران که در رزومه خود عضویت در هیئت علمی دانشگاه، ریاست دانشکده مدیریت و اقتصاد واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی، سرپرستی گروه های مدیریت دانشکده مدیریت واحد تهران مرکز دانشگاه آزاد اسلامی، سردبیری مجله اقتصاد و مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی، عضویت در هیئت تحریریه مجله مدیریت شهری، عضویت در هیئت تحریریه مجله مطالعات دفاعی استراتژی، ریاست سابق انجمن علوم مدیریت ایران (دو دوره)، ریاست هیئت مدیره موسسه بین المللی مدیریت نوآور، طراحی طبقه بندی مشاغل (با مجوز وزارت کار و امور اجتماعی) و نیز تألیف و ترجمه ده ها کتاب و مقاله در حوزه منابع انسانی را داراست در مصاحبه ای با روابط عمومی معاونت توسعه منابع انسانی شهرداری تهران به تشریح اهمیت منابع انسانی در سازمان شهرداری تهران پرداخت که مشروح آن را در ذیل ملاحظه خواهید کرد.

نقش و جایگاه مدیریت منابع انسانی در راستای پیشبرد اهداف و برنامه های مدیریت شهری جدید، از منظر شما چیست؟به اعتقاد بنده در سازمان های خدماتی از جمله شهرداری، نیروی انسانی اولین نقش را ایفا می کنند. در واقع منابع انسانی در مقایسه با سایر منابع آن از اهمیت بیشتری برخوردار است زیرا بیشترین تأثیر بر روی کیفیت خدمات ارائه شده به شهروندان را دارند حتی در صورتیکه ابزار و تجهیزات کامل و مجهزی در اختیار باشد، نحوه بکارگیری آن منوط به نیروی انسانی مربوطه می باشد. به طور مثال، در بعضی مواقع دیده می شود در زمان تخلیه زباله توسط دستگاه مکانیزه، مقداری از زباله به بیرون از مخزن ریخته می شود که این نشان دهنده دقت و تعهد کاری نیروی پشت دستگاه است. اگر کارگر پشت دستگاه آموزش لازم را دیده باشد و با انگیزه کامل مشغول به کار باشد یقیناً کیفیت کار به بالاترین سطح ممکن می رسد. 

به عبارتی هزینه لازم برای دستگاه مکانیزه انجام شده، نیروی کار هم به استخدام درآمده اما نتیجه کار که نظافت شهر بوده به انجام نرسیده است.

بواقع کیفیت کار انجام شده در هر سازمان خدماتی و در تمامی سطوح، ارتباط مستقیم با کیفیت نیروی انسانی آن دارد. لذا معتقدم مهمترین کار شهرداری، مدیریت منابع انسانی آن است. اینکه در زمان جذب و استخدام ضوابط لازم بکار گرفته شود و قبل و حین خدمت، کارکنان با آموزش های رفتاری، اخلاقی، مسئولیت پذیری و کاری آماده شوند و در زمان انجام کار به صورت مستمر ارزیابی عملکرد و سنجش شایستگی ها به صورت مدیریت عملکردی صورت پذیرد، بسیار مهم است. این کاری است که بواقع تا پیش از این انجام نمی شده و مورد توجه نبوده است و آنچه مهم بوده تنها سرعت انجام کار بوده که بیشتر جنبه نمایشی داشته و کیفیت خدمات که منوط به نیروی انسانی آن است در نظر گرفته نشده است.

به نظر شما مشکلات و چالش های پیش روی معاونت منابع انسانی در خصوص چابک سازی سازمانی، از جمله فشارهای سیاسی و معضلات اجتماعی ناشی از آن چیست و چگونه می توان با آن مقابله کرد؟   تجربه مشابهی را ما در نظام تحول اداری کشور داشتیم که نشان داد شیوه کارآمد و نتیجه بخش، تحول نیست و راه صحیح شیوه اصلاحی است. زیرا تحول، روشی انقلابی و دگرگون ساز است و با ریسک بالا و مقابله کارکنان همراه است اما اصلاح، بواسطه دارا بودن مسیری آهسته و مستمر با بهبود تدریجی همراه است و باید با زمینه سازی و فرهنگ سازی، تغییرات و اصلاحات لازم صورت پذیرد.

چابک سازی سازمانی نیز نوعی جراحی است که باید به مرور و با فرهنگ سازی انجام شود تا امکان مواجهه و رفع موانع احتمالی را داشته باشیم. در فرهنگ ایران نیز که در واقع فرهنگی سنتی و تاریخی است همواره تغییر و تحول با کاری سخت است که به دلیل محافظه کاری با مقاومت مواجه می شود. برای همین باید با زمینه سازی فرهنگی، اصلاحات به صورت تدریجی انجام شود. بنابراین تصمیمات مدیران بویژه در حوزه منابع انسانی باید ابتدا با زمینه سازی فرهنگی اتفاق بیافتد تا موفقیت لازم را کسب نماید.

اتفاقاً در سازمان شهرداری فضای سیاسی و فرهنگی به نحویست که احتمال برخوردهای حذفی با مدیران اصلاح گرا بالاست. در واقع پشت هر فردی که در سازمان منصوب شده حتی در سطح کارکنان رده پایین نیز اغلب افراد بیشماری قرار دارند که به شدت مورد حمایت خاص هستند و ایجاد تحول، منجر به حذف مدیر تحول گرا و اصلاح گر می شود و این موضوعی است که باید مورد توجه ویژه قرار گیرد.

 
استراتژی های طراحی شده از جانب معاونت منابع انسانی شهرداری تهران با هدف چابک سازی را با تکیه بر مدل ارزیابی عملکرد کارکنان با استفاده از شیوه های غیرمتمرکز مانند مشارکت دادن مناطق و واحدهای سازمان و نیز مدل ارزیابی 360 درجه را چگونه ارزیابی می نمایید و آن را در قیاس با مدل ها و الگوهای مدیریت منابع انسانی موفق دنیا چطور می بینید؟اصولاً سازمان‌های خدمات شهری دنیا، منابع انسانی تمام وقت با قرارداد بلند مدت و یا استخدام رسمی در اختیار نمی گیرند. زیرا افراد با قرارداد رسمی دارای شرایط ویژه می باشند که مستلزم همراهی مستمر تا پس از اتمام دوره کاری می باشند در حالیکه نوع کار شهرداری ها به نحویست که همواره باید مطابق با مأموریت ها و وظایف، عده ای بکار گرفته شوند و پس از آن نیز اتمام همکاری اعلام شود. لذا لازم است غالب امور با روش های برون سپاری و قراردادهای کوتاه مدت انجام پذیرد و البته افراد به استخدام گرفته شده باید از جهت سطح حقوق و مزایا تأمین شوند تا با درنظر گرفتن مزیت های مناسب انگیزه کافی برای آنان ایجاد شود.

چابک سازی از طریق برون سپاری و کاهش نیروهای استخدامی درون سازمانی تدبیری جهانی است که موجب ارتقاء کیفی خدمات می شود. با این روش انجام امور از طریق ایجاد رقابت میان شرکت های خصوصی صورت می گیرد تا بهترین خدمات را با کمترین قیمت ممکن انجام دهند و به این ترتیب علیرغم بالا رفتن کیفیت انجام کار، بار کمتری نیز بر سازمان شهرداری وارد خواهد شد. البته مهمترین عامل در این روش نحوه برگزاری مناقصات و برون سپاری هاست که باید در سلامت کامل انجام شوند که در غیر اینصورت منجر به فسادی مضاعف خواهد شد.

پیشنهاد ویژه من به معاون محترم منابع انسانی شهرداری تهران، جناب آقای دکتر شیخ جایگزینی روش "مدیریت عملکرد" به جای ارزیابی عملکرد است. 

در این روش که از حدود 10 سال قبل در سازمان های بزرگی مانند شرکت فولاد مبارکه اصفهان و شرکت موفق هاکوپیان و ... با موفقیت بالا در حال اجراست در واقع ارزیابی عملکرد کارکنان مرحله اول مدیریت عملکرد است و در این روش، کارکنان در سه مرحله و با سه ضریب متفاوت مورد ارزیابی قرار می گیرند. در مرحله اول کارکرد فرد با ضریب یک بررسی می شود و سپس عملکرد واحد مربوط به آن با ضریب دو مورد تحقیق واقع می شود و در نهایت نتیجه کاری سازمان با ضریب سه بررسی می گردد. این شیوه باعث می شود کارکنان تلاش کنند علاوه بر عملکرد فردی خود کارآمدی همکاران و کل سازمان را نیز مورد توجه داشته باشند تا در نهایت بازده کل سازمان افزایش یابد.

در بررسی های انجام شده در دنیا ارزیابی با مدل 360 درجه دارای ایراداتی است که می توان با روش پیشنهادی "مدیریت عملکرد" ایرادات آن را رفع نمود و مدلی بهینه را به اجرا درآورد.

استراتژی و روش های اعمال شده توسط معاونت منابع انسانی شهرداری تهران، از جمله تدوین سند راهبردی با اهداف پنجگانه آن اعم از چابک سازی از طریق ارزیابی عملکرد، اخلاق مداری، هوشمند سازی، التزام به شایستگی ها و نظام جبران خدمات و نیز تنظیم و اجرای طرح های ابتکاری مانند بذر پیشنهاد و توسعه مدیران و ... را چگونه برآورد می کنید و تأثیرات آن را بر کل حوزه مدیریت شهری چطور می بینید؟ تا جایی که من مطلع هستم به واقع تا به حال در حوزه منابع انسانی شهرداری تهران هیچ برنامه سازمان یافته ای طراحی و اجرا نشده بود و این برای اولین بار است که تیمی متخصص در معاونت منابع انسانی شهرداری تهران با الگویی مشخص و استراتژیک در حال مدیریت نیرو و سرمایه انسانی سازمان می باشد که این جای امیدواری بسیار زیادی دارد و البته این مسئله در بسیاری از سازمان های بزرگ کشور وجود دارد و اهمیت منابع انسانی مغفول مانده است. لذا تلاش های دکتر ابراهیم شیخ و همکاران ایشان تلاشی بسیار به جا، مناسب و قابل تقدیر است.

اما متاسفانه با توجه به وجود فضای پررنگ سیاسی، اعمال مدیریت منابع انسانی در این فضا بسیار سخت است و در واقع ارتباطات پشت پرده موجب دستیابی برخی افراد بدون صلاحیت و عدم احراز شرایط به پست سازمانی شده که امکان جایگزینی و اصلاح آن بسیار سخت است.

نوع استخدام ها باید بر مبنای نوع کار تعیین شود و آموزش های لازم برای هر کار در نظر گرفته شود و همانطور که اشاره شد آموزش ها اول در جهت آموزش های رفتاری و اخلاقی و بعد در جهت کار باید باشد.

نکته مهم دیگر آموزش مدیران ارشد است که باید در اولویت حوزه منابع انسانی واقع شود که با شیوه های مختلف سمیناری و کارگاهی باید صورت پذیرد.

اصولاً سازمان‌های خدمات شهری دنیا، منابع انسانی تمام وقت با قرارداد بلند مدت و یا استخدام رسمی در اختیار نمی گیرند. زیرا افراد با قرارداد رسمی دارای شرایط ویژه می باشند که مستلزم همراهی مستمر تا پس از اتمام دوره کاری می باشند.