홈플러스는 편의점 사업에 뒤늦게 뛰어든 후발주자로, 타 브랜드의 매장을 365플러스 매장으로 전환시키는 것 외엔 시장점유율을 높이기에 한계가 명확했다. 선발주자를 따라잡을 획기적인 마케팅 전략이 필요했지만 홈플러스의 전략은 소비자를 유혹하기에 역부족이었다. MBK파트너스는 2015년 사모펀드로 홈플러스를 인수했다.
 우선 편의점 시장은 이미 포화상태에 접어든 상태다.
  홈플러스는 편의점 사업에 뒤늦게 뛰어든 후발주자로, 타 브랜드의 매장을 365플러스 매장으로 전환시키는 것 외엔 시장점유율을 높이기에 한계가 명확했다.
  선발주자를 따라잡을 획기적인 마케팅 전략이 필요했지만 홈플러스의 전략은 소비자를 유혹하기에 역부족이었다.
  특히 홈플러스가 편의점 운영에도 대형마트와 같은 마케팅 전략을 쓴 것이 실패 요인으로 꼽힌다.
  홈플러스는 365플러스를 설립하며 대형마트 운영을 장점으로 앞세워 다른 경쟁사보다 저렴한 가격으로 제품을 판매한다고 강조했다.
  홈플러스로 다져둔 제조사와의 관계를 통해 편의점 상품 가격도 낮춰 판매하겠다는 방안이었다.
  365플러스 편의점 간판에 ‘착한 가격, 편안한 가게!’라는 슬로건을 달아 가격경쟁력을 자랑했다.
  이는 편의점 전용 제품을 출시해 소비자를 이끄는 기존 경쟁업체와는 다른 전략이었다.
  하지만 최저가격판매 전략은 편의점 주요 소비자에게 매력적인 요인이 되지 못했다.
  대형마트 소비자가 100원이라도 저렴한 상품을 찾는 사람들이라면, 편의점 소비자는 대부분 1인가구로 조금 비싸지만 편리하게 사먹을 수 있는 제품을 찾는 사람들이다.
  홈플러스가 내세운 가격우위는 편의점 운영 시스템에 맞지 않는 전략이었다.
  식품업계 관계자는 “대형마트와 편의점은 근본적으로 다르다.
  대형마트 1위인 이마트조차 편의점에서는 CU나 GS25의 아성을 뛰어넘지 못한다”고 말했다.
  익명을 요구한 365플러스 가맹점주는 “대부분의 편의점이 진행하는 모바일 기프트(교환권) 서비스마저도 365플러스는 하지 않는다.
  CU, GS25, 세븐일레븐, 이마트24, 미니스톱은 물론 우리보다 후발주자인 씨스페이스도 진행하는 서비스”라며 “이와 달리 홈플러스 매장에서 사용할 수 있는 모바일 상품권은 판매하고 있다.
  편의점 사업엔 신경을 안 쓰는 건지, 편의점 마케팅 전략이 없는 건지 속만 터진다”고 말했다.
   가맹점주들 “차라리 브랜드 바꿨으면”“편의점 사업 실패는 사모펀드 MBK파트너스의 저주”라는 분석도 있다.
  홈플러스의 현재 최대 주주인 사모펀드 MBK파트너스가 재무적 안정화를 강조하면서 편의점 신규 개점을 막는다는 것이다.
  365플러스는 매장 수가 줄어드는 동시에 인지도가 낮아지고, 이제는 편의점 업계에서도 존재감을 잃고 있다.
  MBK파트너스는 2015년 사모펀드로 홈플러스를 인수했다.
 