인센티브를 이용하면 개인이 조직 차원의 경쟁에 참여하도록 유도할 수 있고 개인의 내적 및 외적 동기를 불러일으킬 수 있다. 이를 위해서는 인센티브 체계를 꾸준히 관리해야 한다. 여기에는 보상과 처벌을 명확히 설정하는 것은 물론이고 시간이 많이 소요되더라도 구성원들에게 조직의 장기적인 비전을 상기시키는 과정도 포함해야 한다. 
다만, 이러한 인센티브 설계에 있어서 주의할 점도 있는데, 첫째 개인 간 경쟁이 정부의 성과를 보증하지는 않으며, 개인보다는 조직 간 경쟁이 사기를 진작하고 창조성을 독려할 수 있고(Osborne and Gaebler[1992],pp.79~80]), 둘째 개인의 동기부여와 관련해 내적동기와 외적동기로 구분해 볼 때 업무 자체의 성공적 집행을 도모하려는 내적동기가 개인적 이해관계를 자극하려는 외적동기에 의해 구축될 수도 있다는 점이다(Frey[1997]). 관료는 스스로의 이해를 추구하는 성향과 공익의 대변자로서의 역할을 담당하고자 하는 성향을 함께 갖는다는 것이 일반적인 인식이다. 따라서 그들의 추가적 노력을 유도하고자 하는 인센티브는 이러한 복합적 성향을 함께 고려할 수 있을 때 보다 효과적일 수 있다. 이러한 점에서 그들의 집행성과에 대한 상시적인 모니터링과 이에 따른 보상 또는 처벌(외적동기유발)과 함께 다소 시간이 걸리더라도 해당 정책의 비전과 목표를 공유할 수 있도록 해야 한다(내적동기 유발). 셋째, 상시적인 관리와 모니터링을 일종의 루틴(routine)화할 필요가 있지만 이것이 당초 설계와는 다르게 작동할 수도 있다. 명시적 조직루틴의 변화가 반드시 실질적 조직루틴으로 연결되지 않고 그 해석과정에서 괴리가 발생할 수 있기 때문이다(김귀영[2007], p.66). 예를 들어 외부 압력에 의해 업무절차를 변경하였지만 조직구성원들의 실제행동은 관행을 유지하거나 비공식적 절차를 만들 수도 있다. 이러한 점에서 의사결정과정에 모든 구성원들이 참여하는 것이 개인적 의사결정보다 더 창조적이고 효과적인 결과를 낳는다는 Ouchi(1981, p.36)의 주장에 주목할 필요가 있다. 영국 PMDU의 기관장 Barber 역시 일상적 모니터링과 그 점검회의에서 이루어지는 참여자 간 진솔한 대화, 즉 의사소통과 의사결정에 참여하였다는 인식이 그들의 행태를 크게 변화시켰다고 주장하고 있다.