성과지표 수준에 맞추어 보고하는 이익조정과 같은 전략적 행위를 구사할수도 있고, 성과정보 자체를 왜곡하여 무시하거나 선택적으로 보고하는 경우가 그것이다. 즉, 실질적 성과관리가 아니라 공식적인 성과지표를 관리하는 것이다.
앞서 과정평가에 대해 논의한 바와 같이 그동안 집행과정 또는 상황에 대한 정보는 모니터링을 통해 산출되고 그 환류를 통해 성과관리가 이루어지는 것으로 이해되었고 이를 위한 모니터링 체계의 구축에 그동안 많은 노력을 기울인 것이 사실이다. 하지만 실제 강조점은 집행현장에서 지속적으로 발생하는 문제에 대한 진단과 이를 어떻게 해결할 것인지에 대한 논의보다는 주어진 계획에 실제 과정을 일치시키는 데 초점을 맞추어 온 경향이 있다. 특히 문제의 성격이 변화하고 참여의 폭과 정도가 달라지는 상황에서 많은 집행과정에서의 문제는 지속적인 의사결정을 필요로 하며, 이는 상당 부분 일선관료의 재량범위를 넘나들 수 있다. 예를 들어 목표수준을 조정하거나 추진일정을 수정해야 하는 중요한 계획변경이 요구되는 경우가 그것이다. 이러한 상황에서 담당관료의 역량(권한, 재량, 책임 등)이충분하지 않다면 적절한 대응을 기대하기 곤란하다. 도리어 성과 달성에 대한 지나친 강조는 현재 진행되는 집행상황에 대한 정보를 왜곡할 수 있는 가능성도 야기한다. 계획된 일정보다 실제 성과가 높거나 낮은 경우 계획된 성과지표 수준에 맞추어 보고하는 이익조정과 같은 전략적 행위를 구사할수도 있고, 성과정보 자체를 왜곡하여 무시하거나 선택적으로 보고하는 경우가 그것이다. 즉, 실질적 성과관리가 아니라 공식적인 성과지표를 관리하는 것이다.