유앤(2011)도 직무급을 도입한 외국인투자기업에서 본사의 임금체계가 바로 채택되지 못하고 한국 내 유사업종의 임금체계를 도입 후 점진적으로 자사에 맞는 형태로 변경시켜나가는 과정을 밟고 있으며, 이에 따라 직무급제도나 완전 성과급제도로 이행하고자 하는 경우 갈등관계에 들어가거나 임금구조 왜곡, 기존 직원 및 신규 직원들간 마찰 등이 발생되는 부작용이 발생되기도 한다고 조사하여 보고하고 있다.
유앤(2011)도 직무급을 도입한 외국인투자기업에서 본사의 임금체계를 곧바로 채택하지 못하고 한국 내 동종유사업종의 임금체계를 우선 도입한 후 이 임금체계를 점진적으로 자사에 맞는 형태로 변경시켜나가는 과정을 흔히 밟고 있으며, 그 과정에서(특히 직무가치에 따른 임금체계나 역량에 따른 임금체계를 도입하는 과정에서) 노동조합이나 노동자들과 갈등을 빚는 경우가 종종 있다고 보고하고 있다. 유앤의 조사에 따르면, 오래 전에 한국에 진출한 기업이나 기존의 한국회사를 인수하는 형태로 진출한 기업들에서 공통적으로 발생하는 애로는 호봉제와 관련된 것이 많다고 한다. 연공에 따라 임금이 자동 상승하는 연공형 임금체계는 외국인투자기업의 입장에서는 낯설게 느껴지고 다른 임금제도로 전환하고자하는 욕구를 느끼게 하지 않을 수 없다. 많은 외국인투자기업이 호봉간격을 유지하면서 급여구성요소를 단순화하는 초기 단계의 연봉제를 택하는 경우가 많으나, 직무급제도나 완전 성과급제도로 이행하고자 하는 경우에는 노조 또는 노동자들과 갈등관계에 들어간다는 것이다. 이러한 갈등을 피하거나 노동자들의 불만 또는 불이익을 해소하기 위해 제도변경과정에서 일괄적인 임금인상을 실시하거나, 기존의 직원들에게는 어떠한 경우에도 불이익이 발생하지 않는 경과조치 등을 취하기도 한다. 그러다보니 임금구조가 왜곡되거나 기존 직원과 신규 직원들 간에 눈에 보이지 않는 마찰이 발생되어 조직분위기를 해치는 등 예상치 못한 부작용이 발생되기도 한다는 것이다(유앤, 2011)