토요타의 이사회는 감사와 집행을 기능적으로 통합한 것이 특징이고 창업자의 가족 구성원을 경영에 참여시키고 대규모 구조조정 없이 장기적인 고용관례를 유지하고 있다. 반면 닛산은 대규모의 구조조정을 실시했고 타 기업과의 제휴과 외부의 자원조달을 강조하고 있다.
의사결정 과정과 관련하여, 토요타는 이사회를 구성하는 고위급 집행임원이 경영과 생산 사이의 연결 역할을 담당해 줄 것을 강조하고, 또한 창업자의 가족 구성원을 경영에 참여시킨다. 토요타의 이사회 구조는 감사와 집행을 기능적으로 통합한 것이 특징이다. 부사장급 이상의 이사회구성원은 전략적 결정을 주로 책임지고 있으나, 이사회의 2/3 이상을 차지하는 고위 집행 임원들 역시 이사회에 참여하여 현업의 경험과 지식을 가지고 의견을 개진한다. 그리고 인적자원관리에 있어 토요타는 대규모의 구조조정 없이 일본 특유의 장기적인 고용관계를 유지하고 있다. 이러한 특징은 감사와 집행을 분리하는 주주중심 모형과는 확연히 대조된다. 반면, 르노와의 제휴를 활용하여 닛산은 대규모의 구조조정을 실행하였고, ‘회사를 되살리자’는 캠페인을 통한 새로운 회사의 전략은 타 기업과의 제휴와 외부에서의 자원조달을 강조하고 있다. 예를 들어 닛산이 인도에서 체결한 전략적 제휴의 목적은 다양한데, Ashok Leyland와는 제품생산을 위하여, Hover와는 마케팅을 위하여 계약을 체결하고 이를 통하여 세계로 확장하는 전략이다. 또한 저가 차량의 생산을 위하여는 Bajaj자동차와 계약을 수립하여 비용우위 전략을 실행하고 있다. 계약에 의한닛산의 제휴 전략은 토요타의 개념적인 내부화 전략과는 큰 차이를 보이고 있다.