Begint eer gij bezint.
Versnelling is de essentie van het informatie tijdperk. Dit heeft invloed op hoe mensen zich aanpassen, hoe zij leren, hoe zij hun gedrag veranderen. Zoals een kind een computerspelletje leert: spelenderwijs. Leren terwijl je iets doet.
Dat is de wijze van leren van de toekomst, en deze is fundamenteel anders dan wat wij nu doen. De ontwikkelingen zijn alleen bij te benen als je alvast handelt, ook al heb je het nog niet helemaal begrepen. Begint eer gij bezint. Denken en bezinnen komen NA het doen en worden gebruikt om de werkwijze te verbeteren. Doen – Bezinnen – Denken – Beslissen – Doen - … Dit geldt ook voor organisaties. Deze nieuwe manier van leren vereist de transitie van een bureaucratische organisatie, structuur georiënteerd, naar een netwerkorganisatie, samenwerking georiënteerd.
Dat is de kern van het studieboek “Lerend Organiseren”. Ik heb een van de schrijvers, Prof Wierdsma, op een seminar hierover horen spreken en was direct geïnteresseerd. Professor Wierdsma is op Co-creatie gepromoveerd en doceert aan Nyenrode en in China. Het geen makkelijk weglezend boek, maar staat wel bol van interessante theorieën, gelardeerd met herkenbare voorbeelden. Hieronder een selectie van fragmenten die mij in het bijzonder aanspraken en inspireerden:
De bureaucratische organisatie heeft al haar processen zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Samenwerking vindt wel plaats, maar binnen de eigen functionele afdeling. Bij problemen of afwijkingen worden de regels aangescherpt. Omdat beslissen (senior management), denken (stafafdelingen) en doen (uitvoerend personeel) verdeeld zijn en van elkaar afhankelijk, moet bij een probleem veel tijd en energie in het elkaar overtuigen worden gestopt. Het accent ligt meer op het gezamenlijk praten over problemen en niet op het gezamenlijk aanpakken van de problemen. En als er dan consensus is……. is er vaak een grote discrepantie tussen wat men zegt en wat men doet. Wie kent niet de manager die zegt open te staan voor de ideeën van anderen maar consequent de vergaderingen zo structureert dat er geen moment ruimte is voor discussie en vervolgens buiten de vergaderingen contact vermijdt door steeds afwezig te zijn? Hoe gemeenschappelijk is het gemeenschappelijke doel en hoeveel draagvlak is er echt voor het reorganisatieplan?
De passerelle is typisch voor een bureaucratie: een medewerker van de ene afdeling spreekt iets af met die van een andere afdeling zonder daarin zijn baas te kennen. In de klassieke management theorie wordt dit ten zeerste afgekeurd. Dit wordt heel kenmerkend “kortsluiting van de communicatie” genoemd. Dat er zaken worden gedaan, is kennelijk minder essentieel dan dat een laag wordt gepasseerd.
De stelling is dat organisaties alleen de snelle veranderingen kunnen bijbenen, met een organisatie-gedragsverandering, als zij een netwerkorganisatie is. In zo’n netwerk is het creëren, onderhouden, veranderen en zo-nodig verbreken van onderlinge relaties een kernonderdeel. Het gaat niet alleen om het zetten van de juiste persoon aan het juiste werk, maar ook om het koppelen van de juiste persoon aan de juiste andere persoon, zodat er werkbare relaties ontstaan.
Het gedrag van een organisatie verandert door te leren. Door collectief leren, wel te verstaan. Een organisatie leert pas als niet alleen iemand zijn taak beter uitvoert, maar als ten gevolge daarvan ook de andere leden van een organisatie, met wie hij een relatie heeft, anders gaan functioneren. Collectief leren is gericht op het verhogen van de collectieve bekwaamheid van de leden of onderdelen van een organisatie. En collectieve bekwaamheid is meer dan de som van individuele bekwaamheden. Zoals een team, met de beste spelers van Nederland, gewoon van Go Ahead kan verliezen. En zoals vier goede sprinters nog geen estafetteteam zijn.
Hoe verloopt het samenwerken in een netwerkorganisatie? Het boek gaat uit van het concept van een Tijdelijk Werkbare Overeenstemming (TWO): gecoördineerd handelen met behoud van verschil in denken. Bij een TWO wordt uit de verschillende visies of beelden van de werkelijkheid een model gecreëerd die voldoende steun geeft om tijdelijk en werkbaar met elkaar aan de slag te gaan. Geen heilige waarheid, geen volledige overeenstemming in denken, maar met het idee: een katholiek, jood, protestant moslim en boeddhist kunnen prima samen een brug bouwen, maar over het hiernamaals worden ze het nooit eens.
Co-creëren is dus de methode voor organisaties om snel te veranderen. Opvolgende cyclische processen van doen – bezinnen – denken – beslissen en weer doen. De schrijvers vergelijken co-creatie met een trektocht, terwijl de traditionele reorganisatie in een bureaucratie vergeleken wordt met het reizen. Wat is nu het verschil?
Stel, we willen mooi weer: dat is de gewenste situatie. Bij reizen wordt dan, meestal met behulp van een reisbureau, eerst de plaats bepaald (Majorca bijvoorbeeld), het hotel geboekt, de route uitgestippeld enzovoort. Vervolgens wordt dit aan het reisgezelschap voorgesteld en als iedereen het er mee eens is, gaan we op de vastgestelde datum op stap. En nu maar hopen dat het op de uitgezochte locatie mooi weer is! Reizen is een vervelende periode (jakkeren over de snelwegen, opgevouwen in een vliegtuigstoel), bedoeld om op de plaats van bestemming weer rust te krijgen. Het trekken gaat anders, hoewel de gewenste situatie vaak hetzelfde is: mooi weer. De richting is zuidwaarts, waar het over het algemeen zonniger en warmer is dan waar we wonen. We hebben geen definitieve bestemming, we gaan op de bonnefooi en laten ons leiden door weerberichten en wat we onderweg tegenkomen. Zo dra het weer, of de plek, ons niet bevalt, vertrekken we weer. En waar we precies uitkomen is het resultaat van de gewenste situatie, omstandigheden onderweg, en voortschrijdend inzicht. De reis begint pas als het einddoel (Majorca) helemaal vastligt, en de reis wordt gemaakt, ook al is het er toevallig slecht weer. Bij trekken wordt de tocht gestart als het hier slecht weer wordt, en regelmatig, als de weg zich splitst, wordt overlegd: waar is het mooie weer? Links af? Of rechtsaf?
Hoe wordt dit co-creëren aangepakt, wat is belangrijk? Hiervoor zijn in het boek 9 principes uitgewerkt:
1. Actorschap: iedereen heeft een actief aandeel, als je geen onderdeel bent van de oplossing, ben je deel van het probleem. Iedereen moet bereid zijn elkaar aan te spreken op het actorschap.
2. Verbinding: tussen de personen en hun behoeften, tussen de mensen onderling, en tussen intern en extern betrokkenen. Geen zelfcensuur! Ook belangrijk: verbinding met de klant, zodat men bereid is om bestaande regels te toetsen aan de inzichten van buitenstaanders. Klanten kunnen een spiegel voorhouden.
3. Tijdelijk Werkbare Overeenstemming: op gelijkwaardige basis met elkaar overleggen, elkaars overwegingen willen weten en accepteren.
4. Verleden: voortbouwen op wat al goed gaat. Dat vormt de basis voor zekerheid en zelfvertrouwen, en is een inspiratiebron, want ten slotte is wat nu goed gaat ook een resultaat van een creatieproces.
5. Mogelijkheden creëren: Geen focus op fouten en tijd verspillen aan het onderzoeken ervan, of het zoeken naar de schuldigen. Geef prioriteit aan reflecteren op het bestaande en het realiseren van de gewenste situatie.
6. Toekomst. Een gemeenschappelijke visie (GEEN blauwdruk!) stimuleert het zoeken naar mogelijkheden, geeft energie.
7. Zelfreferentie: een ontvanger interpreteert zelf de boodschap die hij krijgt van de zender, vanuit zijn eigen referentiekader. Daarom is voortdurende dialoog, met alle betrokkenen, belangrijk.
8. Gedeelde ervaringen: betrokkenen die met elkaar reflecteren op vragen die hen bezighouden.
9. Onderdeel van het grote verhaal: de missie van de organisatie.

Het boek eindigt met een visie op het leidinggeven bij Co-creatie. Een cruciale rol met 3 aandachtsgebieden:
1. Potentie: focus op het onbenut potentieel van medewerkers en het vermogen om samen meer te zijn dan de som der delen. Met name de medewerkers die “tegen de stroom inzwemmen”, nu al lerend gedrag vertonen, worden beschermd en versterkt.
2. Protectie: het creëren van een klimaat van ondersteuning, veiligheid, en het faciliteren van dialoogplatformen. Een leider moet zijn eigen onzekerheden en emoties in de hand hebben, een balans vinden tussen geheel authentiek zijn en de rol van leider pakken.
3. Permissie: ruimte geven om te oefenen, en te falen. Een leider stelt zichzelf kwetsbaar op, waardoor medewerkers ideeën durven te uiten en testen.

Doordat leiders zo’n grote impact hebben op het proces, is belangrijk dat zij reflectief vermogen hebben en openstaan voor feedback. Zelfkennis hebben!

Lerend organiseren en veranderen – als meer van hetzelfde niet helpt. Andre Wierdsma en Joop Swieringa. 2011 ISBN 978 90 01 79096 7