Zopakujme, co řekla Liisa Hame z Finska: „Sítě jsou jako děti, potřebují spoustu pozornosti a péče, když jsou malé, někdy způsobují problémy, avšak když vyrostou, jsou dobrým zdrojem tvůrčích nápadů a informací z vnějšího světa.“ Sítě se vyvinuly prostřednictvím programu Leader a obecně síť vždy roste buď v počtu svých členů, nebo druzích zúčastněných partnerů, nebo dozrává. Tento vývoj umožňují kontakty Následující příklad z Polska odráží mnoho z ponaučení získaných ze zakládání nové sítě v novém členském státě. Případová studie: Polsko: PREPARE – Pre-Accession Partnership for Rural Europe(Předvstupní partnerství pro evropský venkov)Praktická řešení založení nové sítě Uvažujeme-li o založení sítí iniciativy Leader v novém členském státě, je potřeba přihlédnout k následujícím hlediskům: ® malý počet MAS, které jsou příliš mladé a které mají málo zkušeností, jež mohou sdílet;tendence spoléhat se na řešení přicházející „shora dolů“ (tato tendence existuje na obou stranách, tj. „nahoře“ i „dole“, a postupně mizí); každý je nanejvýš zaneprázdněn (a nemá čas na účast v sítích) – aspoň si to myslí;lidé jsou velmi otevření ke spolupráci a ochotní učit se ze zkušeností získaných jinde. Jaká praktická řešení se v Polsku osvědčila? To také znamená, že bychom se měli v prvé řadě zaměřit na „podstatu“ (např. společná věc); žádoucí jsou flexibilní organizační řešení (např. střídání se v předsednictví, kancelářských/sekretářských funkcích) – předchází se tím pasivnímu postoji; žádoucí jsou časté schůzky, avšak nikdo nemá čas – musíme inovovat řešení pro zachování zapojení (spojení schůzek sítě s jinými událostmi, např. konference, telekonference nebo Skype schůzky); lidé se obvykle otevírají a stávají se tvůrčími během studijních návštěv (v rámci jedné země) – velmi účinný nástroj budování sítě; některé z aktivit lze předat pracovním skupinám (které provedou největší díl práce a poté představí řešení/výsledky ostatním), ačkoli hrozí nebezpečí, že se rozplyne širší pocit spoluúčasti na řešení.
Der Betreuung kommt wesentliche Bedeutung zu, und Betreuung trägt in erheblichem Maße zum Entstehen des Erbes von Vernetzungsstellen bei. Grundsätzlich wird jedoch offenbar davon ausgegangen, dass in „informelle“ Netze nur „echte Leader-Mitarbeiter“ einbezogen werden können und dass öffentlichen Stellen wie z. B. Verwaltungsbehörden in besonderer Weise zu behandeln sind. Im Allgemeinen war der von den Vernetzungsstellen verfolgte Ansatz diesbezüglich offenbar erfolgreich und steht offenbar im Einklang mit dem Grundgedanken von Leader hinsichtlich der Betreuung und Unterstützung des Aufbaus von Netzen unter Wahrung eines gewissen Abstandes von den entsprechenden konkreten Tätigkeiten. Nun stellt sich die Frage, ob dies nicht dem Grundprinzip der Partnerschaft und der Vernetzung zuwiderläuft. Kann zwischen den verschiedenen Verpflichtungen und der Einbeziehung der verschiedenen Bestandteile der Vernetzung bei der Verfolgung der gemeinsamen Ziele ein Gleichgewicht hergestellt werden? Sowohl Bottom-up-Netze (die informellen Netze innerhalb der LAGs) als auch Top-down-Netze (der nationalen Vernetzungsstellen) werden benötigt und spielen jeweils eine wichtige Rolle. Wenn LAGs bereits funktionieren und eigene informelle Netze gebildet haben, sind Top-down-Netze oder die Einrichtung neuer Vernetzungsstellen schwer zu legitimieren, und es muss ein klares Verständnis der jeweiligen Funktionen und der Möglichkeiten einer wechselseitigen Ergänzung entwickelt werden. In anderen Mitgliedstaaten ist die Situation möglicherweise anders gelagert. Es bestehen nur wenige LAGs, die zudem noch sehr jung sind und wenig Erfahrung weitergeben können;es besteht die Tendenz, sich auf „Top-down-Lösungen“ zu verlassen (auf beiden Seiten, d. h. sowohl auf der übergeordneten als auch auf der untergeordneten Seite), und diese Tendenz nimmt nur sehr langsam ab;alle sind äußerst beschäftigt (und haben keine Zeit für eine Beteiligung an Netzen) – mindestens aus eigener Sicht;die Menschen sind sehr offen für eine Zusammenarbeit und bereit, von Erfahrungen anderer zu lernen.